當企業將服裝高庫存的原因鎖定在期貨訂貨制上時，關於服裝業應該採用何種商業供銷模式的討論、探索也就此展開。有趣的是，曾經被取代的現貨制再次回歸人們的視線，而被“問罪”的訂貨制也依舊佔據相當比例。一方面企業難以完全拋棄訂貨制，另一方面又嘗試尋回現貨制，可能企業並不需要做一個非此即彼的絕對選擇，可以來一次兼收並蓄。

  一場高庫存襲來，服裝企業紛紛受傷。企業一邊忙著促銷打折去庫存，一邊尋思著高庫存的原因：除了大經濟環境低迷因素外，實行多年的期貨訂貨製成為另一大元兇。服裝企業開始以“彈性訂貨制”漸向現貨制靠攏，這種轉變可以說是一場回歸。

高庫存之下，訂貨制弊端顯露

  2006年以後， 中國大陸服飾企業開始試點訂貨制以取代配貨制，從2007年開始，服裝企業一年召開二至四次的大型期貨訂貨會，2012年，服裝類訂貨的占比已達80%~90%。企業之所以向訂貨制轉型，動因便是風險轉移。在訂貨制模式下，服裝企業只需根據經銷商提供的訂單數量進行生產即可，其餘的則由經銷商直上市場進行佈局，品牌企業的市場管理系統有一個客戶服務中心、一個統計分析部門、一個倉儲配貨中心就完全可以勝任了。另外，訂貨會往往會提前一季甚至半年度召開，產品在上市兩個月之前甚至更早就已全部備齊，即使有品質問題，也可以提前解決，一般不會影響銷售。

  但在2012年前後，高庫存幾乎壓得服裝企業難以喘氣，訂貨制的弊端漸漸展露出來。首先是中游加盟商、經銷商一家獨大，以美特斯邦威為例，美特斯邦威會在訂貨會上展示100多名設計師設計的服裝款式，然後由加盟商來決定生產哪些款式，以及每個款式和每個型號的生產數量；受到加盟商青睞的設計就被稱為“英雄單品”，成為下一季主推的款式，而服裝企業並不掌握生產計畫和款式設計的權力。其次訂單資料會存在層層加碼、虛誇市場實際需求的情況，經銷商與加盟商為了獲得更多回扣，按照一定百分比增加訂單計畫，而企業因為無法準確掌握市場銷售也會要求加盟商、經銷
商提高訂單數量，在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做

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