超過兆元以上規模的未來市場、不到1%的電商滲透率——這是生鮮電商被看好的根本原因，從2005年至今，有超過3000家農產品電商平臺在兩岸市場浮沉興替。中國的一號店、順豐、天貓、京東、我買網這些成功者的腳下，是優菜網、天仙配、買菜網、土淘網等失敗者的廢墟。台灣瀚峰生鮮、鮮食家、吉甲地、黑貓探險隊、江醫師魚舖子等發展勢頭正猛，生鮮電商們究竟怎樣出頭？怎樣規避風險？兩岸生鮮電商在探索之時，不妨將眼光看向大洋彼岸的先驅者和後起之秀們，以彼之成敗得失，鑒證自身的未來之路。

紅杉資本合夥人、Webvan董事Mike Moritz表示：“公司犯下的頭等大罪，就是在一級市場尚未取得成功之前，便向新的領域擴張。”所謂“未慮勝先慮敗”，某種程度上來說，亞馬遜生鮮正是通過以上手段避免了如Webvan一樣走上“其興也勃，其亡也乎”的道路。

Webvan：“其興也勃，其亡也乎”

要談生鮮電商，則不能不提及Webvan（網路貨箱）。創於1996年、主營雜貨及生鮮蔬果的Webvan以線上購物、線下配送的創新性商業模式迅速走紅全美。成立後的幾年內，Webvan坐擁華爾街8億美元投資，大肆投入基建，擴展覆蓋地域，收購競爭對手，風光一時。在1999年隆重上市，市值最高曾達到過80億美元，但短短兩年後，旋即宣告破產，成為互聯網泡沫時代失敗代價最昂貴的一個案例。

教訓1：市場策略失誤

Webvan的失敗在此後的近20年裏，一直令人唏噓不已。高管Peter Relan認為，公司最大的錯誤之一就是市場策略錯誤。“公司主售有機食品，但採取的是大規模市場滲透策略，獲取的客戶大多都是價格敏感型。而實際上，高檔食品的真正消費者，在乎的根本不是價格。”Peter Relan表示，這種由目標客戶群分層和價格機制導致的失誤，是公司無法盈利的根本原因。沒有盈利，即便投資再多，最終也是坐吃山空，難以為繼。1999年上半年，Webvan收入僅為39.5萬美元，可見用戶對Webvan有多麼排斥。

教訓2：擴張太速，基建過猛

與39.5萬美元的收入相對應的，是1999年上半年高達3510萬美元的虧損。究竟是什麼帶來了駭人聽聞的虧損？人們普遍認為是Webvan過於迅速的擴張。最早，Webvan在三藩市開展業務，18個月內即擴張至9個主要城市地區，緊接著又大舉向亞特蘭大進行擴張，而此時其根本還沒來得及消化三藩市的業務。Webvan高層回憶說：“自從2000年4月進入亞特蘭大市場之後，公司就開始走下坡路，而總裁仍堅持積極推進。”從三藩市到西雅圖、芝加哥、亞特蘭大，Webvan在每個城市的開營成本超過5000萬美元。紅杉資本合夥人、Webvan董事Mike Moritz表示：“公司犯下的頭等大罪，就是在一級市場尚未取得成功之前，便向新的領域擴張。”

花錢如流水的不只是四處擴展業務網路，更是倉儲等基礎設施建設。Webvan最先在三藩市建設了一個非常先進的倉儲，當時投入了4000萬美元，僅各種線路就花費了500萬美元。隨著四處擴展，Webvan大興土木，投建了多個高規格倉儲，每個單體倉庫超過3萬平米，耗資要超過3000萬美元。直到破產，該公司總投資10億美元的龐大倉儲建設計畫都未完成。而這些耗鉅資建設的倉庫，根本沒有相應的訂單量保證收支平衡。相關評論認為，在沒有達到盈利平衡點之前，該公司業務就已經覆蓋到33個城市，這是導致破產的重要原因。

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