本文專訪的企業在鞋服行業威名赫赫，亦是其所處細分賽道的TOP1，該企業在智慧供應鏈、智慧物流的構建與運營亦是行業標竿。該受訪者在供應鏈物流管理方面的造詣頗深且懂得與時俱進，在對AI等新技術的理解和應用方面亦有著獨特的理念和豐富經驗。為此，本刊專訪了該企業，希望為讀者帶來更開闊的思路。同時，應受訪企業與受訪者要求，本文不出現該企業與受訪者具體資訊，請各位讀者知悉並理解。

快反是鞋服企業的運營良方

        自鞋服行業“供給側改革”開始，尤其是快時尚品牌以快速反應(快反)供應鏈大獲成功的背景之下，“快反供應鏈”成為了所有企業爭相學習的內容，被視為行業“去庫存良方”。但當鞋服品牌走上了“快速上新品、快速追單”的道路，“庫存”壓力卻有增無減，僅從庫存周轉天數和存貨資金數量就可見一般。那麼，問題在哪裡？

為何效果南轅北轍

        本文受訪專家一針見血地指出，企業在經營過程中面臨的各種困境和挑戰，其最終是對供應鏈構建與運營的映射。

        近年來鞋服品牌對於柔性供應鏈十分重視，也對傳統的訂貨會等經營方式進行了變革，以期構建推拉結合式的供應鏈。該專家補充道，但是每個企業的效果不同，甚至南轅北轍，背後在於眾多企業無法將目光放眼至供應鏈上下游，以價值鏈的思維來構建和運營。

該企業變革成果

        以某知名服裝企業（即下文該企業）為例，同樣在改變了傳統訂貨會的模式之後，該企業每個新產品設計完成後，向工廠下達的訂單額，控制在目標銷售額的35%~40%之間，剩餘部分需要完全經過市場的檢驗之後，由系統自動判斷該產品是否需要進行追單，包括該產品每個SKU的訂單數量，也都有系統根據演算法模型進行確定。

        在此基礎上，該企業設置了不同節奏的交貨機制，根據不同產品的銷售情況，分為7、14、21天的交貨機制。該專家打趣道：該企業只談快反，不談小單。因為對於工廠而言，核心要求在於“快”，在於能力建設，而不是在於訂單的大小。而對於很多企業而言，訂單的大小決定了生產的“快慢”，兩者從最終市場銷售角度表現看似相同，實際上這才是同為快反，效果卻南轅北轍的原因。

成功打造“快反”的四大關鍵因素

資訊化、數位化是基礎

        而該企業能夠成功，在於四個條件。

        第一條件是建立優秀的系統。專家認為，包括了成品、原材料以及在製品等各個方面的庫存管理就像一個水庫蓄水，企業既要保證水庫不乾涸，也要保證水池不滿溢。在這樣理念下，銷售與生產形成完全聯動，物流則作為各個環節溝通的橋樑，這其實牽扯到了各個層面，總結而言就是如何保證不同通路如代理商、自營店、線上平台在不同階段的商品銷售支撐，為此該企業建立了強大的訂單處理中心和庫存計算中心。

        例如某企業有30個線上平台，每個平台需要的SKU和數量都不確定，對於客戶而言，只要看到系統內有庫存就可下單。當所有訂單湧進系統時，兩個中心的回應、處理和回饋的速度受到了極大的考驗。因此該企業在建立兩個中心時，就要求所有系統的演算法必須要控制在一定時間內進行結果回饋，從而準確地將庫存告知每一個銷售通路、經銷商，並精準地下達商品快反訂單。當然，這也離不開優秀的網路能力。據透露，曾經由於網路延遲的原因，導致了實際庫存不足支撐銷售的情況，
這其實對於品牌和通路商而言都是損失。通過這兩個中心，該企業實現了生產、製造、物流、銷售的完全連動，這也是該企業一直在打造和提升的“數位化”能力，也是形成快反機制的第一條件。

打造供應鏈快速回應能力

        第二條件則是供應鏈快速回應能力。該專家鄭重地指出，上述的交貨機制為生產採購部門帶來了極大的壓力，從供應鏈的角度則是需要建立願意且具備快速供應能力的上游供應商，而這恰恰是很多鞋服企業所欠缺的。那如何能夠擁有這樣的能力？

        仍以該企業為例，該企業擁有數十年的發展歷史，通過這四十多年的發展，與供應商形成了“共生”的關係，在利益層面保持一致。供應商十分明白，以價值鏈體系之下的交貨機制進行交付，不僅是為該企業創造價值，也是為自身創造利益。當然，該企業也在不斷地幫助供應商成長和發展，包括為供應商提供相應的技術、資金支持，並在合作過程中充分溝通和磨合，從而形成良性循環。當然，這樣的合作關係一定是需要時間磨合的。而這也恰恰是年輕品牌暫時無法擁有的。

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