經銷商銷售點是整體供應鏈與顧客的連接點

經銷商銷售點是整體供應鏈與顧客的連接點，在整體供應鏈中終端販售的銷售點數量是最多的，在管理上跟供應上也是最困難的，對於顧客來講，銷售點是接觸的窗口，也是對於整體通路或品牌的第一印象，除了基本的顧客接待等要素外，商品的供應狀況整體顧客滿意的基礎，如何滿足最多的顧客，在顧客願意等待的狀況下，如何快速的去供應顧客所需要的商品，去促進交易的達成，對於品牌及通路的形象經營甚為重要。

而對整體供應鏈來講，店頭也是接觸顧客最終需求的點，對於後續的物流安排及生產影響甚大，因此如何有效的規範經銷商銷售點的庫存政策及訂購行為來維持整體供應鏈的平穩運作，如何讓顧客需要商品時能及時取得，這是目前非常大的一個挑戰。

平準化基本理念

在例行的作業計劃中，作業的高峰是對公司運作的最大挑戰，因此在安排作業的人力、設備及場地時，通常會以滿足某一個程度作業的高峰來進行規劃，造成最高峰時無法蠻足作業量，平常時卻又出現人員及設備閒置的狀況，因此如何的將作業平準化，讓人員、設備及場地的利用能夠最有效率，就成了降低成本非常有效的手段，豐田在整體平準化化供應時考量三個因素，分述如下：

• 賣一買一（Sell One Buy One）

常在股市新聞中看到某某公司接到一筆大訂單，所以業績提升，但是對於大部分的商品來講，商品的銷售都是分散的，也就是終端的顧客是一個一個在作採買的，但是透過層層的供應鏈運作後，才會有突然的大單產生，也就是學理上所說的長鞭效應。

豐田是運用賣一買的方式來避免長鞭效應，意思是指銷售點有設定庫存的商品，今天販售一台車及十顆火星塞時，就訂購一台車及十顆火星塞，這樣就可以有效的把前線的販售訊息傳達回總代理，總代理也以相同的方式向製造商訂購，製造商也以相同的方式向供應商訂購，因此在整體供應鏈中，需求的狀況會忠實的傳達。

• 需求區分

在每個產業都會有需求突然大幅成長的狀況發生，但是有些需求是人為或事件所引起的成長，比如說學校辦運動會，周邊商店的飲料、零食需求會大幅的上升，再比如說政府的採購投標案或是百貨公司的週年慶，這種狀況會重覆的發生嗎？活動或事件結束後的第二天肯定不會，但下學期或明年可能會再發生，如果把這種需求納入正常需求去計算，就會造成庫存的虛增，也會讓我們整體的作業安排陷入一個無法掌控的狀況。

因此在發送訂單時，應該將這些特殊的需求狀況加以釐清及區分，並在下單時加以註記，在需求計算及擬訂作業計劃時，會將這些特殊需求加以排除，特殊需求的部分再採取其他作業條件，以讓整體的庫存及作業能夠維持在一個平穩的狀態。

• 高頻度的訂貨及到貨

假設每天需要吃一顆蘋果，每週採買一次，那庫存最少要七個，如果每天都去採買，那庫存就可以維持在一個，如果心情有變化時，也可以即時的調整採買的數量，讓庫存維持在一個穩定的水準；對供應商而言，為了要維持供貨時的滿足率，採購的頻度越高時，對於整體的庫存的掌控度也會因為大單的減少而相對比較容易，可以造成整體供應鏈的庫存最低。

在實務上，會針對不同的配送條件及採購的額度以最高的頻度來進行訂貨及到貨，如本地主要的供應商，會採取每天訂貨，每天到貨的方式，對於海外的供應商，則會考慮裝櫃的數量，來設定訂貨跟到貨的頻度；對於經銷商銷售點的則採用每天訂貨二次、到貨二次的方式，因此前線的銷售點可以最少的庫存來滿足顧客的需求。

目前作法

在實施高頻度訂貨及到貨的狀況下，每天要去進行訂單購量的計算及訂單的簽核，如果這些沒有一個妥善的作業方式，從訂單計算、訂單簽核到發送訂單如果需要一週，那日訂貨、日到貨的意義相對就變很低了，因此如何減少訂購的計算、訂單的簽核的時間及投入就會變成一個很重要的項目。

在實務上豐田是採用區分需求類別的方式來進行，針對不同的訂單類別，採用不同的訂貨方式及簽核方式，主要可以分成一般在庫補充訂單、工單需求訂單及特殊訂單等類別。

在庫補充訂單：在庫補充訂單是指銷售據點有設定在庫的商品，在銷售後的例行在庫補充，這部分是例行性的作業，且商品一般都是中、高銷的商品，因此在風險上是最小的，因此是採用賣一買一的MAX-MAX訂貨原則，首先必須要設定每一個商品的MAX量與最低庫存量的整體庫存原則，在設定庫存原則時會考量以下幾點因素：

庫存廣度：據點每週賣一個的商品是否需要加以庫存？這與整體的需求與目標供應率狀況有關，需要去檢視低銷商品佔需求的比重來決定，比如每週需求一個以下的商品佔總銷售的5%，那我們針對每週賣一個以上的商品設定庫存的理想供應率（在庫存項目不缺貨的狀況下）就是95%，庫存廣度調整週期通常會比較長，只要固定半年或一年去檢視目前的庫存廣度是否符合需求即可。

庫存深度：庫存深度主要是考量到貨頻度、購備時間與安全庫存量，因此每個銷售據點的深度可以不同，比如說物流中心在上海，那上海、江蘇跟新疆的庫存深度就會不一樣，但這裡的庫存深度是包含訂購中與實體的在庫；據點的庫存深度以操作簡單為主，因此是以週需求1之商品放置1個庫存，週需求2者放置2個庫存，其他放置二天庫存的一個方式來設定，庫存深度的調整也以簡單為主，只要定期加以檢視即可。

依照庫存的深度、廣度及個別商品的需求狀況，即可得知每個商品是否需要設定庫存及最高庫存水位，視商品波動的狀況，以我們是以每個月去檢視一次，並加以調整後，整個月就按照這個最高庫存水位去進行訂貨作業。

在決定最高庫存水位之後，後續的作業就只要遵照賣一買一的原則來進行訂購，過去資訊系統不發達的年代，使用看板，每個商品都有一個看板，商品賣出後將看板取下，訂貨時計算售出的數量即可；在目前資訊系統發達的狀況下，只要計算當天售出的數量或是目前在庫加上訂購中與最高庫存水位的差距即可；整體的作業時間可以縮到最短，且因為是例行性作業，簽核的行政程序可以縮短最少，甚至不用簽核的方式。

由於目前和泰在台灣是使用集中式的DMS（Dealer Management System），會每個月按照庫存的原則及商品銷售的狀況，推薦每個據點每個商品的最高庫存量，據點的負責人員加以檢視，並依照特性去增加庫存的商品及最高庫存水位，設定之後，系統會自動計算訂購的數量，自動發單，因此據點的人員在在庫補充訂單的處理時間降到最低。

工單訂單：工單訂單是指據點沒有庫存需要向總代理進行訂購的商品，這些需求會跟著汽車維修需求的工單一起產生，在取得顧客的同意之後，即可使用工單資訊進行訂貨，此部分是由維修需求而產生，且直接使用工單進行訂貨，可以透過工單連結的方式來降低投入的處理工時，另外因為風險相對不大，因此簽核的行政程序也可以降到最低。

特殊訂單：特殊訂單是指非例行作業的訂單，如企業年度大量採購訂單等，這些訂單通常需要一些認定或是折扣的洽談，因此這些訂單在據點端的簽核需要比較嚴謹，在總代理端的作業也是比較特殊的，因此需要加以特別的管理，以免將目前在庫銷光，造成缺貨；這些訂單通常總代理也會給予一些折扣，因此據點在下單時必須使用特殊的訂單類別方能取得這些折扣，來鼓勵、確定據點使用正確的訂購類別。

新商品上市時因為缺乏過去的需求資料，也會使用特殊訂單作業，通常是參考過去類似型態的商品加以調整後，去設定期初的庫存數量，在實際上市後再以賣一買一的方式進行庫存的補充。

不教而殺為之虐，除了頒佈人員的標準作業手冊外，在據點人員的教育訓練上，也將這些訂購的原則、作法加入在各階段人員的教育訓練內容中，讓每位作業者都能瞭解訂貨的方式，而這些訂貨方式的遵守度及配合度也會納入各據點的年度考核中，讓各種作法能夠徹底的落實。

物流作業的目的是配合前線據點商品的販售，透過平準化的作業安排，可以讓前線的需求被滿足，又可以讓物流作業的成本降低，創造一個雙贏的局面。