成本結構的最佳配置和經營效率的提高

◆標誌性的3PL委託計畫

作為業務結構改革的關鍵環節，高絲將公司原自行經營的物流基地及其運營管理業務委託給專業3PL公司，目的在於：實現“成本結構的最佳配置、提高經營效率、加強收益能力”。

通過物流功能的外包，公司將經營資源集中到核心業務-化妝品的生產和銷售上，提高了經營效率，同時還可以提高物流質量、迅速滿足物流需求的變化、通過物流合理化降低環境污染。

此外，長期以來，高絲物流部門因自身的背景因素，也需要解決很多內部問題。我們先來總結一下2009年訪談的要點，分別是：

·高絲公司物流中心的老化和狹窄化。

·應對客戶“接受訂單後，物流中心需當天立即交貨”等物流需求的彈性不足。

·需要建立提高品質，以批次為單位的可追溯性體系。為解決上述問題，高絲需進行系統更新，但構建全新物流中心要花費大量的時間和投資。因此，高絲公司經過審慎考慮後，委託了專業的3PL企業，應用最新的設備和系統，實現高功能、高品質、低成本，這就是高絲公司基於現場實情的經驗判斷。

◆兩年整合四個中心

最終高絲選擇日立物流/日立Collabonext作為合作夥伴。日立Collabonext是日立物流在2006年接收了日本資生堂公司的物流子公司和資生堂物流服務的代表公司，擁有化妝品行業的物流經驗、技術和人才，在客戶服務方面，與資生堂物流共同使用，讓原本不可能實現的低成本成為可能，這就是重要的決策要點。

高絲將原來日本全國六個流通中心整合為四個，計畫用兩年的時間逐步實現各個物流網點的交接（圖表-1）。該計畫實現後，將成為“產業典範，載入教科書”成為典型的3PL應用案例。

編輯部抓住這一時機，再次敲開了該公司的大門，一起去看看實際效果又是如何？

建立體制的過程中委託3PL

◆供需管理和庫存管理

高絲的物流部創立於2005年，隨著SCM高度化進程的推進，啟動了全公司專案，2007年在該部門的主導下，設立了物流統括室，包括進行需求預測和庫存調整的供需控制科，以及將生產線級的生產計畫落實，並將相關資訊傳遞給生產部的生產計畫科。承擔生產和物流最佳配置的職能，建立符合物流行業定位的體制，伴隨著業務的全面外包，原來的“科”變為“室”，又在供需控制室設立了常駐狹山工廠的生產計畫科作為分室，為推進3PL，將狹山流通中心的物流統括室還給公司總部。

去年秋，在秋田縣的訂單中心與物流部實現整合。除占全部訂單7成的EOS自動訂單操作外，TEL/FAX訂購和投訴處理等多種業務也實現了集中化管理。

物流部的佐佐木部長對新的機構設置進行了介紹：供需控制室負責需求預測、生產計畫、庫存管理。全部吸收了銷售公司的展示資訊，正式與物流建立協作，同時控制各網點的庫存實現無缺貨。“全國的總庫存由供需控制室管理，從主力中心向各網點進行庫存補充，補充計畫由物流統括室完成，進而建立起一整套完備的運營體制”。

總庫存由高絲控制，具體的庫存管理由供需控制室負責。產品庫存從群馬、狹山兩個工廠轉向主力物流中心-關東物流中心。至此，北海道、關西、九州的各個物流網點由集裝箱、包機進行庫存補充。接到訂單，從各物流中心出貨時，其庫存就轉換成銷售公司的庫存。

◆通過總庫存來削減庫存

物流統括室的山口宏室長介紹：“過去的體制是六個物流中心的貨品是銷售公司的庫存，各物流中心都有庫存管理員，個別地向主力物流中心發出補充庫存的委託。”這種體制下，整體庫存無法實現同步，各物流中心的判斷接近營業部門的銷售計畫，有大量的庫存。因此，高絲的物流中心總庫存可進行一元化管理，從主力物流中心配送。這樣，殘次品的百分比降低到0.5%以下，庫存降低了3成以上。從需求預測、生產控制到總庫存管理，確立了完備的物流管理功能，將當前部分業務部門進行外包，這是3PL成功的第一要素。

沒有供需控制能力、庫存管理許可權的物流部門，將當前業務進行外包時，只要做生產銷售部門的協調，就會有供需的最佳配置。可以說高絲建立了能夠將3PL委託效益最大化的體系框架。

物流中心交接：專注于主力物流中心的搬遷

◆需求定義書

2009年時，物流網點的遷移是怎樣進行的呢？“每天嚴格按照計畫執行，並按預計完成計畫”佐佐木部長給出結論。“制定好上次提到的《需求定義書》，與日立物流方面交流的順利進行也是重要因素”。需求定義書是指，對於原來六個物流中心，分別按照月、周、天為單位進行保管和出貨，其相關的詳細數值總結歸納為RFP用檔。需求定義書將什麼人、進行什麼樣的作業、向哪些客戶提供等都全部明確記載，物流部本身扮演著“聖經”的角色。這一系列流程沒有委託給專業諮詢公司，完全由公司自行籌畫，表明高絲物流管理職能的明確性。

“3PL委託成功”的又一重要因素就是：公司自身必須有管理和評價物流的能力，否則在向其他人委託時，無法判斷“是否真正改善、是否順利執行”。

◆順利實現WMS更新

“現場交接的同時，具備可追溯功能的WMS（庫存管理系統）也進行了更新，WMS也是委託給日立物流完成”，山口室長繼續說道。“日立物流與本公司的現場、系統負責人一起組建了物流改革推進小組，提前一個月同步啟動，如果出現庫存差異等問題，就立即會排除。採用需求定義書，將各種參數用數位圖表反映，可以更加細緻地進行管理，同時掌握進程情況，從中可以看出這種體制的優秀之處，實現系統零問題”。這一點，佐佐木部長也給予了高度評價:“我真實地感到日立物流WMS的高水準”。

◆運行判定會議

通過以上的準備，該公司在運營一個月前，在所有網點召開了“運行判定會議”。從實物訂購資料中分門別類，將帶條碼的紙作為虛擬商品，進行虛擬分揀作業。山口先生指出:“這種交接準備工作非常有效”。

經過現場訓練，逐步從原來的中心向新中心完成轉移，轉移時間分別為九州物流中心2010年9月，中國/四國物流中心2011年1月、名神物流中心2011年2月、北海道物流中心2011年5月、東北物流中心2011年9月、狹山物流中心2011年10月。

◆10噸車760次運行完成搬遷

全國六個物流網點的交接工作中，為了不給生產和經營帶來影響，要求管理人員有更周全的考慮。山口先生說道：“遷移過程中，物流中心的發貨功能不應中斷，因此在制定計劃方面需要多花費些心思，在搬遷結束前全體員工不能有一絲懈怠。”

對於合同制員工、臨時工、小時工而言，公司提出了幾點意見，並與每位員工談話，得到了他們的理解，最終有些員工儘管距離遠，但還是要在新地點工作，有些則離職，在狹山與群馬工廠也錄用了新員工。

日立物流Collabonext方面也需要成熟的、有經驗的員工，因此在狹山物流中心，從狹山到川島的新物流中心開通了通勤巴士。

在狹山以外的物流中心，按照原來的庫存控制，只有最低限度2周左右的庫存，因此遷移的庫存量也很有限，週末兩天即可完成。

在完成最終出貨的星期五的晚間，開始搬遷，星期六之內完成。接收方從星期日開始立即為下週一的出貨做好準備。

但是，在主力物流中心-狹山中心有龐大的搬遷量，1-2天是不可能完成的。因此，公司從8月22日到10月21日，用兩個月的時間，用10噸車搬了760車次，才終於完成搬遷。

佐佐木部長回憶說：“不好移動的產品先搬，可活動的產品最後移動，儘管庫存越來越少，即使來了訂單，也不會導致斷貨。這些都是通過精准的庫存管理功能實現的，也得到了能夠隨機應變的現場人員的幫助。”“狹山中心的搬遷工作的確很艱難，但對於公司和客戶而言，配送工作跟平時一樣絲毫未受到影響。”

關東物流中心的新系統和現場作業

接下來，我們進入高絲關東物流中心（將網點和運營遷移至日立物流/日立物流Collabonext，歷時半年）的現場，看一下新的操作體系是怎樣的。

關東物流中心是高絲的主力物流中心，承載著向其他三個物流中心發送貨物的職能，對於關東、東北地區的客戶，還扮演著配送中心的角色。對於高絲品牌的產品，也全部由關東物流中心向全國配送。

由於是生產商物流，出貨物件是代理商、批發商或零售商。對於藥店客戶，公司實施中心統一發貨。基本上以紙箱為單位進行包裝，還計畫在今後引入折疊箱等周轉箱。

◆實現批次管理

新中心在業務上的另一個變化是實現了批次管理。使用日立物流的WMS和二維碼（QR碼），在進

貨和入庫時，按照產品類別進行分揀，同時結合本地資訊實現批次管理。從工廠進貨的紙箱標

簽和生產交貨單上附帶產品類型、數量、批次資訊的QR代碼，可用無線手持終端進行掃描，完成進貨檢查後，再入庫（圖片1- 5 ）。

山口先生說:“我們公司自行開發這種系統會花費高額的費用。這次在設計系統時加入了以前無法實現的批次管理，主要包括兩大功能，一個是可以瞭解到在全國哪個網點，有什麼樣批次的貨物。另一個就是向那位元客戶的那家店，交付什麼批次的產品，完全實現追溯管理。”

◆雙重檢查

我們來看一下散貨分揀作業。現場使用日立物流Collabonext自行開發的分揀台車（85台）。作業人員按照畫面上的指示，從貨架上掃描分揀出產品的條碼，然後在12處分揀口，放入指定的位置（圖片6 - 9 ）。

分揀完成後，全部搬運到包裝場，作業人員進行掃描檢查和雙重檢查後，用紙箱包裝，放到出貨傳送帶上（圖片10 ）。按類別、批次分揀後，裝入各店的貨車上，完成出貨（圖片11 - 12 ）。

 

 

◆精度情況

上次訪談中， 接受現場業務委託的日立物流Collabonext，在資生堂的物流業務中，實現“PPM單位的正確性”，在品質方面也有很大的貢獻。那麼在高絲的實際情況如何呢？

高絲的山口室長說:“精度方面，目前還是在過渡期，我們有從狹山轉到這來的經驗豐富的人員也新錄用了200多名小時工，工人們將2個裝或3個裝錯認為是1個裝，即使經過了條碼檢查也容易忘裝，這種人為的操作錯誤經常出現，看來要熟悉操作還需要一段時間。”

確實，日立物流Collabonext實現百萬分之一的精度，其重要原因是基於以下兩點。一、資生堂物流服務時代建立起的完備的高效物流裝備和系統；二、完全瞭解產品，繼續使用經驗豐富的現場人員。本次外包，第一條已經具備，第二條部分具備，因此還需要通過今後的實踐訓練提高操作精度。

佐佐木部長補充說：“促銷產品沒有條碼也是原因之一，今後考慮採用in-store縮距條碼，利用貨主的地位將條碼進行標準化處理。”

3PL委託的成果及今後的展望

◆固定到變動費用及成本的降低

我們來總結一下上述成果，首先高絲與日立物流/日立物流Collabonext間的委託合同中，規定了出貨工序中每行的作業單價，以及保管時每箱的單價（大小尺寸不一，故採用平均值），是量化的委託費，兩公司就物流單價表在到2016年前維持不變事項達成一致。

因此，如果實現提高生產率的目的，受託方的利潤會隨之提高，這就是現場努力的促動因素。

佐佐木部長說“委託後，物流費發生了變化，之前，固定費用約為70%，現在只有25%，變動費率達到75%。”

“原物流中心的出售方面，除東日本大地震中受災的東北物流中心外，資產轉讓工作正常開展，推進輕資產化經營模式，同時出售利潤也將納入公司的現金流。”

絕對金額上的成本縮減效果預計達到數十億日圓。原本需要大量投資的方面，如老化設備的更新、擴充能力以及批次管理體系的建設等，通過外包，完全免去了投資。

追求共同實施的效果

佐佐木部長滿懷信心地說道：“交接完成並不代表全部工作的結束，公司還在謀劃著進一步縮減成本的舉措”。日立的各個物流中心也保管著資生堂等公司的化妝品，配送方面與資生堂進行整合，推行共同配送，運費分攤的交貨體制。這樣會大大地降低成本。這就是日立物流集團推出“平臺戰略”期待的效果。雖然本次介紹的是化妝品物流，在行業物流領域，也得到眾多貨主的訂單，日立公司將繼續推行建立行業物流平臺的戰略。

各生產商在銷售方面競爭，而在物流方面推行共同配送，從而降低整體的成本，提高效率。

佐佐木部長說：“少量訂單可與同一客戶的其他產品捆綁配送，在這點上今後還有很大的改善空間。在繼續推行共同配送的過程中，各公司已經開始互換資訊。”

山口室長補充說:“我們向日立物流事先提供廣告宣傳的資訊，以提高對應波動變化的現場運營計畫的功能性。此外，還需要加入請款檢查功能，加強協作。”

佐佐木部長也列舉了今後亟待解決的問題，那就是高度化的國際物流，在關東物流中心裝運出口產品，將向集裝箱調配場出貨，計畫在年內建成這一體制。提到“出口產品的3PL化”，在日立物流的配合下，有望進一步提高出口物流的效率、降低成本、縮短引導時間。高絲公司會極力推進3PL應用成果的最大化，同時完善公司的物流體制，以期更大的發展。