全世界可能有50%以上的人知道提姆•庫克是誰— 蘋果現任CEO，但是，關於他在供應鏈和運營上的特殊技能，以及他過去近17年在蘋果扮演的角色，人們恐怕知之甚少。在欣然允諾賈伯斯的邀請後，庫克受命重新打理蘋果的製造、分銷和供應鏈。但顯然他面臨的是一個嚴峻的情況，公司不僅有堆積如山的庫存，產品線也如同一團亂麻。

庫克首先建議賈伯斯砍掉了10種以上的產品，只留下4種基本的產品樣式，並推行通用度更高的標準化部件，使零部件、半成品的數量大大減少，蘋果能夠將更多精力集中在少量的產品和部件上，對此進行獨具匠心的打造。同時，庫克主導重新梳理了蘋果的供應鏈，將部件生產和組裝大部分搬遷到亞洲特別是中國，並要求供應商直接向組裝廠供應部件，避免由蘋果來直接管理這部分庫存。重塑供應鏈後，MAC電腦不再像原先那樣，部件由亞洲運到歐洲組裝，再運回亞洲銷售，而是利用當地低成本的特點就地生產、組裝和銷售。

僅僅兩三年時間，在庫克的努力下，蘋果獲得了快速的存貨周轉水準和高速的業績增長。MAC電腦的生產週期從4個月壓縮到2個月，庫存期也不斷縮短到6天、2天甚至15個小時。妥善的供應鏈管理讓蘋果煥然一新，並且直到今天都成為商業領域的典範。供應鏈諮詢的權威機構Gartner自2004年起每年公佈的年度“供應鏈25強”中，截止至2014年，蘋果連續7年奪冠！

蘋果供應鏈的特點

當然，蘋果供應鏈的成功並不全是庫克的功勞，比如說，設計。蘋果在供應商管理、庫存管理上的很多高超手筆都是可以被其它公司複製的，而蘋果的設計則是不能複製的，設計當然也是供應鏈管理上很重要的一點。怎樣做好設計，除去賈伯斯天馬行空的想法，剩下最關鍵的就是把握好消費趨勢。因此，iPod系列以外觀和方便攜帶橫掃了過去質感粗陋、外形千篇一律的播放機產品,iPhone系列也在消費者對鍵盤和偽智慧產生厭煩時恰到好處地出世，iPad系列則第一次給人們提供了筆記本和智慧手機之間的中間選擇……這些成功的產品，無不是抓住了消費者們那顆等待的心。

另外，我們還可以發現，蘋果在銷售策略上非常靈活。譬如，iPhone產品，在美國本土、在歐洲，主要通過與運營商合作，由運營商代銷。而在中國，蘋果並不這樣做。為什麼？因為在中國，運營商代銷手機並沒有形成傳統，而且中國運營商通常制定的零售價格比較高，缺乏吸引力。因此，在中國，蘋果主要採用專賣、網上授權零售等方式進行iPhone的銷售。

還有一點是至關重要的，但是我們並不能用絕對的“好”或者“壞”來形容。由於出貨量大，蘋果如今在與供應商的溝通過程中，佔據了絕對的主動地位，並且蘋果不遺餘力地行使這一“主動權”。這不僅給蘋果帶來了最低的配件供應或代工組裝價格，同時也使蘋果能深度參與產品的測試與生產，從而保證蘋果產品的品質。這一點，看上去對蘋果極有好處，然而，如果我們從另外一個角度想一下，就會發現一種不太好的可能。首先，蘋果壓榨了供應商，但供應商總是需要利潤的，他們會不會反過來去壓榨勞工？如果供應商長期拿不到合理的利潤，積壓的不滿是否最終會導致合作關係破裂？

【如欲閱讀全文，敬請訂閱雜誌。】