改善，持續改善

近代，許多工商業管理的學術用語如雨後春筍般冒出，舉凡：熟悉的SWOT、BPR、ERP，乃至於當前火紅的Cloud Computing （雲端運算）等字眼；其中，有個術語尤其獨特，它係來自日文的羅馬拼音，這個字是： KAIZEN“改善”。

KAIZEN 一詞，由享有「持續改善之父」的今井正明，率先提出；爾後，由同樣出身日本的TOTOTA（豐田汽車），將其理念發揚光大。對企業有機體來說，改善是鞭策自我前進的不二法門；當組織由上至下深植自我改善、持續改善的精神時，組織方能基業長青、永續經營。

改善並不是口號，更非不切實際的作業變動；為了避免流於形式，改善應該從現場做起，自第一線發動。本文正是筆者服務的企業，針對本身的售服零件倉撿貨作業的實際改善案例；透過該改善案例，向讀者分享如何在現場透過「自働化」與「自動化」， 改善作業效率。

改善前的作業現場

過去的撿貨作業是非常單純的人力作業，所有的活動全數由作業人員完成之，包含：推「空台車」進入庫區撿貨、將裝載零件的「實台車」推出庫區。（實際撿貨流程， 請參閱上圖所示）

儘管上述的撿貨作業「相對傳統」，還是能在其中看到若干前人留下來的「改善資產」，這些資產定義了作業基本原則，也幫助我們更容易編製每日的作業計畫、掌握所需人力，包含：（見下圖）

再者，如何利用「過去的改善資產」完成作業人力編製與計畫；茲舉例說明，如下：

1. 人力安排：

a. 每日平均撿貨作業量＝ 6,000 items， 可知每日平均總作業批次數＝6,000÷20 ＝ 300（回）。

b. 而每日現場可作業時間＝ 7 小時＝ 420 分鐘，得節拍時間＝ 420÷300 ＝ 1.4（分鐘／回）。

c. 又每人每回作業時間＝ 10 分鐘，因此至少需10÷1.4 ＝ 7（人），方能在固定的節拍時間下運行。

d. 之所以需要明確的作業節奏和標準， 乃是為了「平準化」的目標；換言之，透過這些量化的作業規範，能夠更為精準的控制現場生產狀況，消除劇烈波動對人員調度的衝擊。

2. 情報流與物流同步傳遞：

a. 看板是同步情報流與物流的一項利器，在這個撿貨作業流程中，撿貨指示貼紙無疑是看板的化身。每一張指示貼紙，代表一點將被撿出的零件；在指示貼紙上，印有零件件號與待撿數量、零件在庫區內的庫位編號、甚至是後段工序所要利用的相關資訊， 如：配送路線代碼、配送對象代碼（售後服務通路的門市代碼），不一而足。

b. 看板與作業標準化的匹配，由於每一個批次 的作業量都是20 點零件的產出， 因而撿貨指示貼紙亦是20 張為一串（視為一個批次作業量）；如此，現場幹部便能直接「目視」貼紙領取狀況，於第一時間掌握作業進度，確保在計畫時間內得以將待完工的數串貼紙，去化完畢。

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