[專欄] 解密富士康的全球物流戰略
文章來源:物流技術與戰略雜誌
有著“全世界最大電子代工企業”之稱的富士康一直以來都是全球關注的焦點,不僅僅是因為員工的連續跳樓事件,更因為它是全球多家著名消費電子廠商的代工企業,其中不乏蘋果、索尼等全球一線品牌。作為一家年銷售額近6000億人民幣的超大型企業,無論從成長歷程還是經營方式來看都可以說是一個傳奇,那麼富士康的物流系統是否也是其成為傳奇的一個重要環節呢?
科技王國概況總覽
1974年,郭台銘和其他數人在臺灣創立了富士康,最先以製造用於電器的樹脂模具為主。此後,在臺灣電腦配件製造業的成功趨勢下,富士康開始積極涉足連接器製造,並積極回應改革開放政策,迅速進入大陸市場。借電腦連接器業務,富士康開始和康柏等個人電腦廠商合作,在主流臺式個人電腦製造業嶄露頭角,工廠的規模也由此急速擴大,業務量達到了全世界臺式電腦總量的四分之一。實際上,富士康的形象已經超越了一般的電子代工企業,除製造業以外,還涉及通信、物流等領域,未來發展方向也將越來越豐富。
富士康的製造基地基本上以中國大陸為主,其中位於深圳郊外的龍華和觀瀾兩座工廠甚至被譽為“全世界最大工廠”。近年來富士康正在逐步把生產基地向內陸遷移,從中國的南部和東部逐漸“北上西進”,目前已在河南和四川建立新的製造基地。
“零庫存”創造新的物流模式
熟悉富士康的人大都清楚,它與國內其它製造企業一個最大的區別就是,產品在生產當天是沒有存貨的,也就是俗稱的“零庫存”。富士康的物流實際上是集中控制的,之所以這樣做,一是為了降低成本,二是為了能夠更好地同其它體系進行搭結。而在中央物流的控制下,VMI也被衍生出來,所不同的是,富士康的VMI是為了配合中央物流,其主要內容在調度上,其中就包含了將供應商的物料在場內進行集中調度。
事實上, 在構造了中央物流體系後,除出口業務之外,富士康的物流絕大多數是自行控制的。只不過,在新產品上市或銷售旺季的時候,有些地方上的事業群很難搶到中央物流的資源,只好去委託國內的物流企業來解決境內周轉的問題,其中就包括了香港“一日遊”。
內銷的情況同外銷是有差別的。內銷的話,富士康的中央物流是不操作的,他們會找國內比較便宜的物流企業或專線來運,而且量並不是很多。可以說,中央物流的資源是留給外銷的。
很早以前,富士康就將物流作為同行業競爭對手比拼的一個重要砝碼。相比有達、聯想、華碩、奇美等企業,富士康沒有依賴思維定勢,把研發、銷售放在首位,而是一開始就關注物流,在中央物流、中央關務、物流認知、物流標準上,富士康領先這些企業至少十年。
國際公司掌控物流“命脈”
富士康主業是來料加工,“兩頭在外”,不僅需要選擇穩定的運輸方式,而且會牽扯到大量的海關事務,因此富士康選擇了海運公司,富士康物流業務的陸運部分也由海運公司轉包出去。當然,海運公司還要具備尋找卡車的能力,甚至有些港口的海運公司還擁有自己的車隊。最終,符合條件的就剩下了兩個,一個是丹麥的馬士基,另一個則是美國的APL。據瞭解內情的人士介紹,當初富士康曾有部分高管建議把物流業務交給國內大型物流企業,但是富士康剛進入大陸時,國內本土物流企業還處於萌芽發展階段,很難滿足富士康對物流服務提出的“苛刻”要求。
如此一來,出口至歐洲的業務就被馬士基所承接,而出口至美洲的業務就被APL所掌控。不過,隨著富士康的逐漸壯大,現階段富士康的核心物流服務商中又增加了臺灣的陽明海運,大陸的中遠集團等。當然,其他的公司也不是沒有機會。比如在富士康新產品上市或旺季的時候,這些大的物流公司來不及做時,他們會包給一兩家有實力的物流企業去輔助他們完成。
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