我曾經犯過錯。1995 年我號召了多位股東，集資新台幣800萬元( 約人民幣160 萬元)成立一家第三方物流公司。當時租了台灣新北市泰山地區約2500 平方公尺大的倉庫，我擁有豐富的人脈關係、
擁有經驗與技術、擁有客戶和團隊，集資時，登記資本額新台幣2500 萬元( 約人民幣500 萬元)，如此才能申請台灣運輸公司的資格，才能夠主控運輸。我向股東們說明，第一期募資新台幣800 萬元做為啟動資金，需要購買倉儲軟件、堆高機、貨架等物流設備及辦公室相關配備；緊接著還要進行第二、三期的募資，以補足資本額。計畫中，物流的營運將有2-3 年的虧損期，爾後才會進入損益平衡期。至於要賺到錢並且分紅給股東，則可能要到第7 年以後，當時股東並無異議。等到開始真正運作了，才知道市場競爭是殘酷的，客戶不會因為和你熟悉，就將服務委託給你，你必須在市場累積你的實力，成本和報價也必須符合市場規則；為了先滿足八成的基本物流量，有時候就算賠錢也要接；等到滿足基本作業量了，才有資格選擇客戶。

物流服務要賺錢很不容易，除了要積極尋找業務收入外，降低自己的營運成本也很重要，省一塊錢就是賺一塊錢，要節省物流費用，在營運成本上，節省人力支出，是一項重要的指標，因此，自己與幹部都必須經常下現場幹活，以節省支出。經過2 年半，努力總算沒白費，逐漸建立起口碑，客戶與收入愈來愈穩定，利潤也隨之增加，淨利潤率平均為10%。發展幾年後，客戶逐漸發展出四大類：照明零件與印刷器材等進口工業產品客戶約佔30%，電腦與遊戲產品客戶約佔50%，汽車售後零部件客戶約佔10%，其他約佔10%；隨著大型電腦通路商與鞋業通路商新客戶的增加，客戶提出了新的要求，倉庫必須擴充至3 萬平方公尺，未來物流收入將增加十倍，達新台幣一億元，雖然可預期收入，但必須因此增加投資倉庫設施和物流設備，以達到客戶的需求。也就是說，股東投
資除了要補足原資本額外，還要再增資新台幣2500 萬元。這時股東猶豫了，好不容易物流開始獲利了，還沒分紅，又要增加投資，再增資後，又要經過多年才會獲利，而開始獲利後，是否又要擴充新倉，讓股東陷入永不休止的再投資中？

最後股東們決定不再投資，也不允許減資再增資及找尋新股東投資，希望就維持現有規模，只要賺錢就好。但經營者的我認為，物流必須不斷擴大規模，才能有經濟效益，也才能建立起競爭門檻，
經多次溝通無效下，我只好退出經營五年的物流公司。當時，總結出一個結論“物流，是靠資本撐起來的”，物流的客戶是製造業、進口商與流通業，要想成為客戶供應鏈的一環，就必須擁有經濟規模，而且要靠不斷的投資來擴大規模，建立起完整的團隊並制定營運標準，才能夠有穩定的獲利。

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