營運案例
供應鏈的“個體戶”時代
文章來源:銀淑秋 劉彬
最近到某上市公司調研,發現一個有趣的現象,我們稱之為:供應鏈的個體戶現象。具體表現為:該公司旗下的40多家分公司,分佈於全國各省份,經濟發達省份甚至有多家分公司。每個分公司各自獨立,負責一定區域內的產品銷售。
乍一看,這種模式正常無比,被國內眾多公司採用,但經過深入分析,可以發現其中存在幾大問題:一是每個分公司作為一個單獨的BU (business unit),擁有著完整的、幾乎完全獨立的進銷存體系,擁有獨立的庫存、物流設施、物流服務商,麻雀雖小,五臟俱全。二是每個分公司所擁有的物流資源千差萬別,無法共用, 存在著巨大的浪費。三是對於公司總部來說,這些物流資源存在管理困難,考核困難,服務水準差異度較高的問題。四是每個分公司內部管理不透明、資訊不透明,容易造成供應鏈的巨大波動。我們稱每個分公司都是一個個體戶,上市公司帶領著40多個個體戶在努力開拓市場,但因每個個體戶存在著環境及能力等各方面的原因,導致市場運營的效果千差萬別。
“個體戶”出現的歷史原因
為什麼會出現這種現象?和企業發展的歷史階段有關。企業初創的時候,由於市場開拓的需要, 快速在全國各地設立分公司。分公司一旦成立,業務開始開展,相應的配套設施就開始跟進:找倉庫、找承運商、向總部要庫存。伴隨著業務的發展,分公司越開越多,倉庫越租越多,倉庫面積甚至達到上百萬平米,庫存過億。這個階段,我們稱之為企業的野蠻生長階段。這個階段對應的供應鏈模式可以稱之為供應鏈的個體戶模式。這個模式的特徵是:一切為了銷售,所有的資源向銷售傾斜, 在供應鏈上強調服務能力,不考慮成本因素。
但經過野蠻生長階段之後,企業的營業額進入穩態增長階段,表現在業務越來越難得到快速增長,營業額每年只有小幅增長,市場份額基本穩定。由於市場競爭的原因,毛利率逐年下滑,在這個階段企業開始勤練內功,考慮資源的共用,包括倉庫資源、庫存資源、運輸資源等等,通過資源的共用來實現供應鏈成本的降低。這個階段,我們稱之為企業的穩態增長階段,對應的供應鏈模式可以稱之為供應鏈的連鎖經營模式:考慮供應鏈成本的問題,將物流從商流中剝離,開始共用物流資源。
案例解析:將“保障型倉庫”重組升級
某企業在發展之初就確立了自建體系、自主管理的方針,並迅速建立了一個覆蓋全國的物流配送網路,以期通過物流配送網路的建設達到通過服務吸引客戶,從現代化的物流配送中心獲取物流利潤,增強企業競爭力的目標。
在此階段,物流的功能定位是“伴隨保障”, “倉庫”都是以地級市為單位的,有的地方甚至到了縣級市,比較分散;倉庫之間關係平行,功能雷同,SKU同質,倉庫和倉庫之間的補貨活動非常少;倉庫設施設備簡單,平地堆碼為主,主要依靠大量的人力來滿足服務的要求;運作策略比較粗放;各倉庫都存在佔用大量物流資源包括周轉率極低的庫存。可以說,這時期的物流中心嚴格意義上講就是一個“倉庫”。最高峰的時候該企業在全國共有幾十個倉庫,有些倉庫甚至是只供應不到1億元人民幣銷售額,庫存量只有三四百萬元人民幣的貨物。每個倉庫都要存放幾乎相同的存貨,很容易造成積壓,影響現金流;更可怕的是各分公司的平臺不統一,相互之間商品流通很困難,所以不論商品好賣與否,都要在倉庫裡保證存貨,存儲週期在半年以上時間的情況都有發生。此外,為了防止大量貨物的突然到庫,倉庫往往還會保留15%的庫房以備不時之需。
經過企業的高速發展期之後,曾經支援企業發展初期高速發展的“保障”型物流網路體系已經成為新階段發展策略下的負擔,該模式存在著四個問題亟待解決:
首先是資金佔用成本大,主要來源於兩個方面,一是倉庫租賃的資金佔用,二是庫存的資金佔用。
其次是流通困難,店鋪可售產品受到倉庫內品項的限制。換句話說,由於一些慢銷品項的限制不能得到共用,導致在一定區域倉庫的慢銷品不能夠被出售,在另一些地方顧客卻沒有產品可買。
第三個問題是物流設施設備簡單,不能形成物流作業的高效率和低成本。規模效應不足,是不能夠採用現代化的物流設備的關鍵因素。
最後一個問題是採購分散,集中性的採購很難實施,很難能形成在整條供應鏈上面的話語權,這種分散的採購體系,從一定程度上說體現了企業內部運作模式的最優化,但沒有使整條供應鏈的成本達到最優。
針對這四個問題,該企業確定了統一運作平臺、重構物流網路、實施物流資訊系統等三個解決方案。
解決方案一:統一運作平臺。強大的物流配送能力是實現客戶服務承諾的保障,該企業將原有的分散於各個分公司內部的物流職能剝離出來,打造統一的物流運作平臺。該物流運作平臺基於整個供應鏈作出決策,可以在滿足客戶服務的要求下,在多個物流要素之間進行權衡,其中包括安全庫存、服務水準、管理水準、訂單前置期、運輸成本等多方面的考慮,使系統的總成本最低。
解決方案二:物流網路重組。該企業進行倉庫壓縮計畫,第一步完成了全國三級市場的物流網路收編,並取得明顯成效;第二步在區域市場內進行倉庫的整合工作,穩步推進;第三步在全國範圍內整合物流中心,打造幾個具有戰略意義的全國性物流中心。這些網路規劃若全部完成,將實現包括降低物流運作成本、提高周轉率、降低庫存成本、保證服務水準等多重意義,其中通過物流網路規劃能夠降低企業的倉儲成本、運輸成本、人員成本以及管理成本,切實地提高企業財務效益。
解決方案三:實施物流資訊系統。早在企業成立初期,就建立了自己的資訊系統,實現了進、銷、存、送一體化管理的ERP系統,通過管理流程的電子化、資訊化,實現了物流管理體系的高效運轉,提升了物流系統的網路化。利用先進的資訊技術,企業實現了物流的全過程監控,形成了以長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級物流配送體系,進而持續改善終端的作業品質和顧客的服務水準,實現了“一個電話解決一切”。
物流資訊系統作為企業的核心神經系統不僅僅是企業優化自身運營的神經,同時也是企業改善與供應商關係的一個重要手段。目前該企業的系統已經實現和大部分供應商系統的直連,供應商可以進入該企業的系統裡,隨時察看自己產品的銷售進度和庫存情況,減少業務溝通成本和勞動強度。同時,利用與消費者直接接觸得來的市場訊息,供應商可以更快地清除庫存,生產適銷對路的產品,供應鏈在這種迴圈當中得到完善。
通過以上方案的實施,初步達到了企業所設定的效果:整體庫存周轉率提高60%,資金佔用率降低了40%,作業人員平均減少40%,殘損減少了80%,單車配送作業能力提高了30%;通過限制物流中心覆蓋範圍保證了企業對顧客承諾的服務水準。而在行業競爭越來越激烈的情況下,保證服務水準、降低物流成本是企業制勝的關鍵法寶。
啟動供應鏈連鎖經營模式三大要點
通過以上的案例,我們可以看到,企業發展到現今階段,必須啟動供應鏈的連鎖經營模式,對此,我們有三個重要原則供參考:
一是商流與物流分離,銷售職能只負責市場開拓,後續的物流職能必須和銷售職能脫離並集中管理。
二是成本中心變為利潤中心,將供應鏈成本剝離並量化,才有可能優化。
三是一體化管理協調決策,不再保留原來的“總公司-分公司”模式下的供應鏈分段管理。
著名的供應鏈專家馬丁·克裡斯多夫曾經說過: 真正的競爭不是企業和企業之間的競爭,而是企業供應鏈和企業供應鏈之間的競爭。企業必須著眼於物流環節對公司整個經營體系順暢運作的戰略影響,再逐步建立高效敏捷的物流配送網路體系,運用一體化資訊傳輸體系,優化流通環節,控制庫存結構等手段降低物流成本,打造精細管理、高服務、高反應、高效率、低成本的現代企業供應鏈。
注:本文不代表本刊觀點
更新日期:2015/2/1
文章分類:快消品/其他
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