不論是物流還是供應鏈管理的執行策略， 永遠都沒有標準答案，永遠都沒有最佳做法，而是不斷根據商品特性、消費者習慣、科技與環境做出較佳的調配。要設計出一個價值1000美元的餐桌，對於傢俱設計師來說根本不是難事；但是如果要做出一個只要50美元的餐桌，而且具備多功能、耐用又不容易壞，全世界大概只有IKEA做得到。IKEA目前在全球27個國家總共有315家實體門市，歐洲門市最多，占了70%，其次是美國。IKEA也是全球最大的傢俱連鎖通路，每年大約推出2000種新產品。

IKEA的設計是讓自己內部的專任設計師與全球的獨立設計師（freelancer）一起合作，因此有源源不絕的設計。不過，IKEA設計的傢俱之所以總是有人買，並不僅是因為便宜，而是消費者知道， IKEA所做的傢俱真的能解決消費者居家的問題， 而且IKEA的傢俱設計涵蓋0歲到99歲；從浴室到客廳，從家裡的天花板、牆面到地板，從屋內到屋外，IKEA總是會不斷觀察消費者可能的需求，並將其轉換成創新設計。

成本控制：讓消費者用最便宜的價格買到傢俱

IKEA與其他業者最大的不同就是將商品分解成易組裝的元件，然後讓消費者可以買回家後用最簡單的方法組裝，這個策略是IKEA所謂的cost-per-touch，也就是說，在整個傢俱供應鏈中，從生產一直到這個傢俱被送到消費者家裡，需要經過不同廠商的手去生產、組裝、包裝、運輸，如果能夠減少這些看不見的手，就可以讓消費者用最便宜的價格買到傢俱。

在降低成本方面，IKEA比較少聘用業務推廣人員，而是強化各門市的展售空間設計，最令人印象深刻的就是IKEA為了推廣某個新設計出來的傢俱，會在門市內實際佈置出一個家庭使用的情境擺設，消費看到實物以及擺設的狀況，就可想像出這個東西買回家後是否實用，因此消費者總喜歡親自到IKEA門市參觀，而這也是IKEA在物流上的成功策略， 就是讓消費者到店心甘情願地把傢俱搬回家。

IKEA每個門市的規劃大致上都差不多，約有9500多種品項，但是在物流中心的設計上，不像一般廠商完全以地理區域劃分物流中心的權責範圍；而是根據80-20原理將商品區分出高流動型與低流動型，然後將高流動型商品佈署在高度自動化的物流中心；低流動型商品則是放置在以人工作業為主的物流中心。

最大的特色，也是IKEA最成功的物流策略，就是大量採用扁平化包裝設計(flat-packed form)， 也就是不管是怎樣形態的傢俱，都可以一片一片拆解，然後讓消費者可以很方便地搬回家後，再快速組裝起來。也正是因為IKEA擅長將包裝扁平化，因此商品具有極高的運輸效率，不僅大幅降低IKEA的運輸成本，也讓原本一貨櫃可裝載的商品種類變多，符合現代消費者少量多樣的選擇趨勢。有了低成本運輸的優勢，就可避免受制於“生產點要離消費點愈近愈好”這個鐵律，並讓供應鏈的每個環節都徹底發揮最大效率。

在運輸策略上，IKEA首選鐵路運輸，其次則是海運，真正會使用到空運的僅有1%左右，目前全球門市最多的歐洲地區，部分門市甚至擁有鐵軌， 可讓貨運火車直接駛入店內卸貨。

另一個IKEA改善的知名案例，就是“蠟燭改善案”，在這個改善案中，IKEA大幅降低了運輸“空氣”這種狀況。這個案例是一款100個包裝的小蠟燭，原本的包裝是採用隨機塞入法，也就是只要蠟燭可塞得進袋子就可以了，但是這樣塞的結果，蠟燭的間隙很大，因此一個海運貨櫃塞不了幾包就滿了；經過重新設計，蠟燭改用陣列排序，再裝入包裝袋，這個小小的改變，使得原本的海運棧板數量降低了約30%，不管是成本的節省或是碳排放的改善效益都相當驚人。

庫存管理：讓消費者“伸手可及”

在庫存管理上，IKEA也從過去的錯誤經驗裡得到許多改善靈感。舉例來說，IKEA在2011年剛開始推動電子商務時，可讓消費者看到庫存資料，消費者看到某個喜歡的傢俱有庫存，可能會花個2～3小時開車到門市，希望現場就可把喜愛的傢俱買回家。不過，消費者卻大失所望，因為這些傢俱並非擺放在消費者伸手可及的儲位，而是放在比較高的補貨式儲位元，根據IKEA的安全政策，又禁止消費者直接操作店內堆高機將商品搬下來，因此往往消費者看到了商品庫存，但是到店後又買不到。

為解決這個問題，IKEA將庫存資料修正為消費者“伸手可及”的庫存，而不是店內的總庫存，並且提供未來四天內預計的庫存數量讓消費者參考，因此消費者有了這些資訊，可以規劃自己方便的時間到IKEA 門市選購。

除此之外，IKEA的資訊系統在平常日（週一到週五）是每隔90分鐘更新一次最新的庫存狀況；但是到了節假日，庫存的更新頻率提高到每45分鐘一次，而且庫存更新的資料來源不僅有各店的POS系統，還包括店內服務人員例行巡場時，如發現某個商品有破損或是瑕疵，立刻就可透過隨身佩帶的手持系統進行庫存扣除，以避免消費者買到瑕疵商品。

物流設備更新：注重自動化建設與材料迴圈利用

在物流設備的更新上，IKEA也從來不手軟， 2011年，IKEA在美國東岸喬治亞州沙灣納港(port of Savannah)設立了一座75萬平方英尺的自動化物流中心，這個自動化物流中心除了支持美國本土的IKEA門市需求，還肩負全球門市的商品調度，除了有先進的自動倉儲系統可以每分鐘存取一個棧板外，最特別的就是提供給電動堆高機使用的快速充電系統，利用快速充電系統，IKEA就不需要購買太多的堆高機，也降低了作業人員的工時浪費。

在IKEA的9500多種產品中，有50%的原料是使用木材或是木質纖維，木質材料是對環境很友善的材料，因為可以被回收、重新加工使用。除了木頭之外，有些IKEA的桌子是使用回收塑膠所做的，小地毯則是使用布類加工的下腳料做出來的。

採購供貨：以模組化方式實行多源頭採購

在製造這個環節，IKEA不會依賴少數專業傢俱製造廠，而是讓傢俱從設計開始就徹底模組化，因此不同的模組可分配給不同的廠商生產，除了可分散風險，避免被製造商牽制，也能藉由訂單談判來降低成本。

IKEA鼓勵供應商減少浪費，如果真的有下腳料發生，IKEA也會與供應商一起頭腦風暴做出可應用這些下腳料的產品。除了原物料的使用要做到不浪費，也必須不會使消費者過敏，並且要降低能源使用。IKEA目前要從全球55個國家的1600多家供應商採購，中國則是最大的單一採購來源，其餘則有4/5是從歐洲各國採購，例如波蘭、義大利、瑞典、德國。

供應鏈管理：綠色革命從原材料開始

在供應鏈管理上，IKEA有時幫供應商作聯合採購，協助供應商降低其成本。並且與供應商簽訂長期合作契約，必要時，IKEA還可資助供應商做產品研發，透過母雞帶小雞的方式，讓供應鏈愈來愈穩健。

在綠色供應鏈上，IKEA意識到，除了木材之外，最主要的碳排放來源應該是棉花原料的使用。以2012年為例，IKEA合計使用了16萬公噸的棉花，而根據澳洲昆士蘭大學的學者研究，平均一捆(1 bale)的棉花（約227公斤），從種植到最後做成原料，大約會引發226公斤的溫室氣體，相當於一公斤的棉花原料就會產生一公斤的溫室氣體，這包括灌溉的電力、收割、清洗等工序。

近年來，由於氣候異常，全球棉花的收成從2011年開始逐步下滑，從1.26億捆(bale)，到2014 年大約僅能收成1.16億捆。雖然棉花近年並無漲價的狀況，不過海運的運輸成本卻逐年攀升，因此取得棉花的總成本還是上揚的。

此外，棉花也會牽涉許多永續發展的議題，例如超量使用灌溉水、殺蟲劑，或是不良的工作環境、雇用童工等。而越是像IKEA這樣的大企業， 就越不能發生這種事。光是殺蟲劑這件事，其背後的資料就相當令人吃驚！以印度為例，棉花種植大約使用了全國5%的可耕地，但是整體的殺蟲劑使用量卻占了54%，而且棉花田的維護需要大量人力，特別是婦女、童工是這個產業的主要勞動力。

為解決這個問題，IKEA在2005年與世界自然基金會(World Wide Fund for Nature)合作，推動一系列的棉花管理再造計畫(Better Cotton Initiative, BCI)，希望有效改善棉花原料整個生命週期過程的勞工與環境議題，並希望在2020年以前，全球可以有30%的棉花來自這個計畫。