[特輯] 美國生鮮電商成敗啟示錄 Webvan & 亞馬遜生鮮
文章來源:編輯部
超過兆元以上規模的未來市場、不到1%的電商滲透率——這是生鮮電商被看好的根本原因,從2005年至今,有超過3000家農產品電商平臺在兩岸市場浮沉興替。中國的一號店、順豐、天貓、京東、我買網這些成功者的腳下,是優菜網、天仙配、買菜網、土淘網等失敗者的廢墟。台灣瀚峰生鮮、鮮食家、吉甲地、黑貓探險隊、江醫師魚舖子等發展勢頭正猛,生鮮電商們究竟怎樣出頭?怎樣規避風險?兩岸生鮮電商在探索之時,不妨將眼光看向大洋彼岸的先驅者和後起之秀們,以彼之成敗得失,鑒證自身的未來之路。
紅杉資本合夥人、Webvan董事Mike Moritz表示:“公司犯下的頭等大罪,就是在一級市場尚未取得成功之前,便向新的領域擴張。”所謂“未慮勝先慮敗”,某種程度上來說,亞馬遜生鮮正是通過以上手段避免了如Webvan一樣走上“其興也勃,其亡也乎”的道路。
Webvan:“其興也勃,其亡也乎”
要談生鮮電商,則不能不提及Webvan(網路貨箱)。創於1996年、主營雜貨及生鮮蔬果的Webvan以線上購物、線下配送的創新性商業模式迅速走紅全美。成立後的幾年內,Webvan坐擁華爾街8億美元投資,大肆投入基建,擴展覆蓋地域,收購競爭對手,風光一時。在1999年隆重上市,市值最高曾達到過80億美元,但短短兩年後,旋即宣告破產,成為互聯網泡沫時代失敗代價最昂貴的一個案例。
教訓1:市場策略失誤
Webvan的失敗在此後的近20年裏,一直令人唏噓不已。高管Peter Relan認為,公司最大的錯誤之一就是市場策略錯誤。“公司主售有機食品,但採取的是大規模市場滲透策略,獲取的客戶大多都是價格敏感型。而實際上,高檔食品的真正消費者,在乎的根本不是價格。”Peter Relan表示,這種由目標客戶群分層和價格機制導致的失誤,是公司無法盈利的根本原因。沒有盈利,即便投資再多,最終也是坐吃山空,難以為繼。1999年上半年,Webvan收入僅為39.5萬美元,可見用戶對Webvan有多麼排斥。
教訓2:擴張太速,基建過猛
與39.5萬美元的收入相對應的,是1999年上半年高達3510萬美元的虧損。究竟是什麼帶來了駭人聽聞的虧損?人們普遍認為是Webvan過於迅速的擴張。最早,Webvan在三藩市開展業務,18個月內即擴張至9個主要城市地區,緊接著又大舉向亞特蘭大進行擴張,而此時其根本還沒來得及消化三藩市的業務。Webvan高層回憶說:“自從2000年4月進入亞特蘭大市場之後,公司就開始走下坡路,而總裁仍堅持積極推進。”從三藩市到西雅圖、芝加哥、亞特蘭大,Webvan在每個城市的開營成本超過5000萬美元。紅杉資本合夥人、Webvan董事Mike Moritz表示:“公司犯下的頭等大罪,就是在一級市場尚未取得成功之前,便向新的領域擴張。”
花錢如流水的不只是四處擴展業務網路,更是倉儲等基礎設施建設。Webvan最先在三藩市建設了一個非常先進的倉儲,當時投入了4000萬美元,僅各種線路就花費了500萬美元。隨著四處擴展,Webvan大興土木,投建了多個高規格倉儲,每個單體倉庫超過3萬平米,耗資要超過3000萬美元。直到破產,該公司總投資10億美元的龐大倉儲建設計畫都未完成。而這些耗鉅資建設的倉庫,根本沒有相應的訂單量保證收支平衡。相關評論認為,在沒有達到盈利平衡點之前,該公司業務就已經覆蓋到33個城市,這是導致破產的重要原因。
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