歐美物流的發展一直是亞洲國家效法的對象，其設備技術的研發，資訊系統的革新乃至管理模式的發展，都是亞洲國家觀摩學習的對象。本專欄特邀專家搜集歐美最新之期刊與專業網站中精彩之內容編譯而成，與讀者分享最新之科技技術與商業模式。

  Levis這個服飾品牌，一度是牛仔褲的同意詞，也被視為是認同美國的表徵，然而隨著市場的快速擴張，相關的資訊基礎建設不足，使得Levis一度使用土法煉鋼方式管理整個供應鏈，物流協理需要供應商定期回報目前貨物的最新配送動態，才能告訴客人到底貨何時會到。

  這種在供應鏈管道中的庫存，一度是Levis最困擾的，因為這整個供應鏈本來就很長，每天與Levis的配送資料就高達10萬多筆，如果調度不好，等到配送到店時，已經過了流行期。為了讓消費者滿意，Levis甚至訂出「購買後60天不滿意包退」的政策，就算消費者穿過，只要消費者認為不符合期待，就可以提出退貨，因此不論是正物流或是逆物流都十分複雜。
要將產品賣給Wal-Mart這樣世界級的通路，可是讓Levis高層吃足了苦頭，首先是資訊系統必須能和Wal-Mart連接，Levis最後導入了SAP，其次是配送時效要符合Wal-Mart的要求，因此Levis在美國僅有四個中央級的配送中心，負責配送給全美的通路，但是這樣的配送體系只能做到65%的準日配送（一般同業是95%），要改善這個問題，物流中心必須根據實際的店面地理位置再做一次調整，因此必須建置額外的轉運中心或是倉儲點來因應。

  不過，最後的結果總是甜美的，雖然與Wal-Mart整合的這段過程走得艱辛，但是整個Levis的體質也大進化，特別是與Wal-Mart整個銷售、預測系統整合，讓Levis可以用更有銷率的方式提供服飾。
除了市場大環境的挑戰，Levis還得面對來自不同小廠的山寨版競爭，服飾產業的技術障礙本來就不高，反倒是小廠不需要耗費鉅資使用廣告維繫形象，可以依附在大品牌的廣告效益下蠶食市場。
不過，對Levis來說，可能還得注意一些更深層的供應鏈管理議題，包括供應鏈的碳足跡與水足跡。Levis有95%的服飾產品都需要使用棉花，牛仔褲主要耗水的階段，是在「棉花種植」、「布料染整」與「消費者買回家後平日的清洗」，這三個階段大概佔了牛仔褲整個生命週期耗水的95%以上，為了生產一件純棉T-shirt，必須耗水2700公升，這些水足夠一個成年人喝三年！

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