羅羅公司生產的勞斯萊斯汽車，曾是大英帝國權力、尊貴與繁華的象徵，距今已有 110 年歷史。1971 年，負債破產的羅羅公司，被強行一分為二，分別從事汽車與航空發動機製造。分家後，生產航空發動機的羅羅公司迅速崛起，成為當今世界三大發動機公司之一，為全球航空製造業這個皇冠鑲嵌上許多璀璨的明珠。2014年羅羅集團年營業額達到145.88 億美元。然而誰曾想過這個曾經的名門貴族也曾深陷供應鏈危機。痛定思痛，羅羅公司全面推進供應鏈的變革和商業模式的重新設計，從高端製造業的“老克勒”搖身一變，成了提供發動機“全面服務”的保姆，服務收入和利潤貢獻率因此得到大幅提升，讓從事服務的“保姆”賺了大錢。

2016年4月，中國東方航空公司與歐洲空中巴士公司（AIR BUS）簽訂了一份購買20架空中巴士A350客機的合同。該型客機搭載英國羅爾斯•羅伊斯公司（Rolls-Royce，以下簡稱羅羅公司）生產
的兩台遄達XWB發動機，合同為羅羅公司帶來高達28億美元的合同訂單。但是，遄達XWB發動機單台的公開報價約為3500萬美元，40台發動機的總價應為14億美元，那麼，多出的14億美元，東航又是在為什麼買單？

名門出身的羅羅發動機

羅羅公司成立於1906年，距今已有110年歷史，生產的勞斯萊斯汽車，曾是大英帝國權力、尊貴與繁華的象徵，至今仍是世界頂級超豪華轎車的代名詞。早期的羅羅公司不僅生產勞斯萊斯汽車，
還研發和生產技術規格更高的航空發動機。1971年，勞斯萊斯因負債破產，在英國政府干預下，公司一分為二，分別從事汽車與航空發動機製造。生產航空發動機的領域繼續保留羅爾斯•羅伊斯（Rolls-Royce）公司名稱。此事件成為一道分水嶺，分家後的羅羅公司迅速崛起，成為當今世界三大發動機公司之一。2014年羅羅集團年營業額達到145.88億美元，同時，為全球航空製造業這個皇冠鑲嵌上許多璀璨的明珠：應用於波音747、757、767飛機上的RB211系列三轉子發動機，以及應用於波音777、空中巴士A330、A350、A380飛機上的遄達系列發動機。

名門貴族深陷供應鏈危機

羅羅公司的涅盤重生源自不斷開發發動機新技術、新產品。但是，羅羅公司的技術領先優勢因為供應鏈管理出現危機而不斷被吞噬。從接單到交出產品，羅羅需要整整260天的時間週期，有時甚至
延遲至一年半。相比之下，競爭對手CFM國際公司（法國斯奈克瑪與美國GE合資公司）生產的CFM56發動機，交付週期僅為200天左右。更糟糕的是，羅羅公司的庫存高達30億英鎊，庫存周轉率只有3.4次/每年，而通用電氣航太引擎部的庫存周轉率可以達到8次/年，兩相比較，僅庫存一項，羅羅公司就比通用電氣航太引擎部多積壓資金21億英鎊。每年財務費用就高達2.4億英鎊（按8%計算）。在殘酷的競爭環境中，羅羅公司因為供應鏈問題再次出現危機。

通過“40天引擎計畫”，羅羅基本解除了供應鏈前段出現的危機，讓羅羅公司騰出手來，集中精力解決售後服務中客戶的痛點問題。

華麗蛻變“不死鳥”再度涅槃供應鏈前端變革：40天引擎計畫

針對供應鏈前段出現的弊端，羅羅公司在2000年以破釜沉舟的勇氣，啟動了“40天引擎計畫”。顧名思義，“40天引擎計畫”就是要在40天時間內完成客戶從下訂單到現場接收貨物的全部工作。對羅羅公司來說，這是一次無法回避的艱難挑戰。
一台發動機的零部件大約有十六萬種，羅羅公司的供應鏈變革就是圍繞這十六萬種零部件的管理起步的。首先從生產現場入手，解決因為生產組織方式導致的零部件管理混亂的問題。羅羅公司在美國印第安那的一個分廠，車間工人竟然需要花費40%左右的時間來尋找合適的零件。調查後發現，加工車間的生產組裝方式導致各中心的產品被人為隔斷，形不成一條完整的、持續的產品流，各零件擺放混亂，尋找困難。“40天引擎計畫”重新組織了生產流程，加強生產與採購、運輸、發貨等部門的協調聯繫，使材料、零件、半成品、成品能夠形成一條通暢的產品流，減少工人的尋貨時間，提高裝配效率，縮短交貨時間，提升及時交貨率。

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