伴隨著ZARA、H&M、GAP、MUJI、M&S、UNIQLO、C&A、 UR、TOPSHOP、FOREVER21等國際知名快時尚品牌在國際市場的成功運營及加速擴張，快時尚成為眾多服裝企業構建的運營模式之一，例如美特斯邦威、Only、諾奇、以純等。值得注意的是，雖然許多國家服裝品牌意欲仿效快時尚的“快速供應鏈”模式，但是並沒有達到真正意義上的“快”，在品牌塑造、商品設計、供應鏈整合等方面與國際的快時尚品牌存在不可忽視的差距;但“遠道而來”的快時尚模式本身，也逐漸暴露出一些負面現象。

服裝品牌在面對市場比例不斷縮小的壓力之下，將發展希望寄託於來自歐美的快時尚模式，甚至不少運動服裝也對快時尚模式青睞有加。快時尚以時尚、新鮮、相對低廉的價格、開放寬鬆的購物環境迅速俘獲了消費者的心；特別在當前全球經濟持續低迷，國際零售市場和百貨業陷入蕭條狀態時，快時尚品牌卻依舊能保持強勁勢頭、加速擴張。

跟隨潮流，建立高速回應的供應鏈

成衣、休閒服飾乃至運動服裝品牌之所以重視快時尚，最主要因素在於“快”，這也正是快時尚模式的最大優勢。以服裝款式上新為例，ZARA需要4至5週的時間，而中國普通時尚品牌需要9週時間；再以上新服裝進入門店的配送為例，據報導，為確保各類款式服裝不會在總部停留太久，ZARA服裝在送達分銷中心後，以每小時6萬件的速度進行分揀，以1~2天時間運送至各零售終端；本土服裝品牌卻一直安於緩慢的配送現狀，在服裝整個生產銷售中，5%的時間用於加工製造，95%的時間卻在等待加工、運輸等，各環節配送需要經歷數月時間。而根據衣聯網對比，通常傳統服裝行業想要將服裝投入銷售市場，從創意到結束需要半年的時間，而快時尚只要半個月就可以了。在巨大的時間反應落差前，緩慢的兩岸服裝品牌在尚未及時做出市場回應前，快時尚已利用這數個月的時間差實現了多輪款式更新、銷售週期。

快時尚之所以“快”，其背後還暗含了一個供應鏈管理的邏輯，即C2B模式，換言之是以消費者為中心。C2B是快時尚供應鏈生態系統的核心，與廠家主導的大規模、流水線、標準化、成本導向的B2C模式不同，其核心思想是消費者決定你的市場行銷形式、銷售形勢、產品定義、服務定義、生產節奏，並在商業鏈條上一個一個環節地進行波浪式、倒逼式的傳導。

過去“款少量大”的市場供應模式逐步向“款多量少”的方向轉變，供應鏈體系中的產品SKU數成倍上升，要求服裝企業提供的產品類別和產品的可選擇度進一步提高。以夏季休閒服裝為例，一家服裝企業的新產品上市節奏大大加快，已經從過去的一個季度三四個批次約500個款，上升到六七個批次近千個款式，導致產品的生命週期進一步變短。這就要求服裝企業必須適時地對自身供應鏈進行改變，以滿足消費者要求，從而適應市場變化。

為保證整個供應鏈以消費者為核心，快時尚還建立買手制。買手制下，買手在款式數量、銷售價格體系、銷售週期預測、庫存周轉與調配、銷售人員培訓指導等一系列環節都有最大自主權。買手通過最終實際消費顧客的商品體驗與感受，進而向前一步到達商品設計與研發的節點，在每一個推導過程之中提出疑問並交由供應鏈上一決策層完成疑問的解決方案，進而再根據各個階段的解決方案將商品的設計、研發、生產、決策及銷售進行順序串聯執行。

優衣庫的CEO柳井正說得好：“總體而言，服裝行業的本質不是持續改進或者生產完美無瑕的布料，而是追逐趨勢。”對於ZARA、H&M等廣為稱道的行業標竿來說，其優勢與其說是產品設計，不如說是高度回應的供應鏈，使得企業能夠快速跟進最新潮流。

沒那麼快，沒那麼好

然而隨著越來越多的兩岸本土品牌開始轉型、拓展快時尚，不僅暴露出本土轉型路上的種種問題，快時尚模式本身也出現了不少負面情形。中國消費者協會早先抽查了70款快時尚服裝品質，近四成存在品質問題。有與ZARA、Mango等快時尚品牌合作的供應商指出，快時尚為了控制勞動成本，只能不斷壓縮供應鏈週期，造成快時尚給予工廠的生產時間非常短。更為糟糕的是，大部分快時尚品牌生產採用OEM，審核與管理把關不嚴，很容易導致內部品質環節出現漏洞。

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