專欄—評析

於破立之際兼濟天下

專訪 時尚物流聯盟主席 殷浩

文/編輯部

追求融合的時尚鞋服行業

擁抱變化 擁抱互聯網

採訪伊始，時尚物流聯盟主席 殷浩，回顧了中國時尚鞋服行業的發展。

自美特斯邦威等學習外資品牌，引進國際先進方法、技術和理念，包括對整體物流網路和戰略的構建，包括資訊技術的發展、團隊管理的培養和方法，全面提升現代化物流中心建設，開啟了中國時尚鞋服行業供應鏈物流的第一次變革。隨後，2010年中國傳統電商興起，鞋服線上銷售額大幅激增，其於電商物流的構建能力得到了快速提升，加之電商大促銷節的誕生，對於企業的物流作業能力、高峰壓力應對能力和現場運營，以及技術、資訊系統提出了更高要求。

線上線下融合成為當前主旋律

目前，線上線下融合成為行業主旋律。這在殷浩看來，既是行業的覺醒，也標誌著新時代的到來。但遺憾的是，目前行業對於“融合”的探索這只是“1.0版本”，僅出於線上線下零售通路多樣化後，對於供應鏈物流效率提升的最基礎要求，真正的融合應該是基於整個企業價值鏈主要活動的全通路融合，這些通路將會是立體式的網狀通路，就像超越三維世界後的多維空間一般，多變立體的貫穿連結設計、生產、銷售、物流等方方面面。供應鏈物流管理核心從“速度、品質、成本”向“網路、服務、效率”演變，進一步向“參與全通路交付和體驗”衍進。

線上線下融合的核心在於“移動、碎片、柔性”，這亦是其多年實踐所得，最早可追溯到殷浩9年前在太平鳥服飾任職之際。

當時的殷浩已經開始了融合的探索和實踐，他思考後認為，零售端雖有線上線下之別，但其供應鏈物流方面，仍然由共同的平台支撐，區別只是末端交付的手段，因此線上線下必然融合。殷浩懷念道：“當時最大的挑戰是沒有先例，意味著我們要摸著石頭過河，同時還受到了不少專家的反對。”

賭上了職業生涯的殷浩，得到了當時太平鳥服飾高管層、尤其是董事長張江平先生和CEO歐利民先生的大力支持和認可，開始堅定地探索。至2014年雙十一，面對同比上年雙十一訂單翻倍的作業量，整個項目在沒有調試和試運營階段就投入運營並獲得了成功。“意料之外，情理之中。我們就像把一群僅經過軍校訓練的新兵投入到諾曼第戰場一般。”殷浩在形容該項目成功時如此說道。成功的關鍵因素在於項目設計之初，就融入了線上線下融合的理念，包括整體的流程系統，技術的應用等等，其核心就是“移動、碎片、柔性”，使得項目具備相當大的柔性和彈性，跟隨訂單需求進行應變和調整。太平鳥現代化智慧物流基地平台，也成為中國最早探索供應鏈物流線上線下融合模式的成功案例之一。

組建時尚物流聯盟

如今行業的發展證明了殷浩的“前瞻性”。事實上，具有如此前瞻性的專家和學者不在少數，殷浩也希望能夠將這種前瞻性和對過去的積累經驗，普及到更多的企業，為整個行業發展“出謀劃策”。“閉門造車”早已無法適應這個時代，企業並不缺乏開放的決心和力度，更多是缺乏一個優秀的平台。

時尚物流聯盟

 “什麼是優秀的平台？”殷浩解釋說，“應該是一個系統性的、聚焦的、不摻雜任何利益糾葛的平台。在這個平台上，每位參與者能夠聚焦在自己從事的行業和領域，更系統地交流和學習到專業、系統的知識內容。”

因此，由以殷浩為首的中國時尚物流專家，自願聯合發起的民間專業團體—時尚物流聯盟正式成立，秉承“共創平台、共用資源、互相激蕩、共同進步、協同作戰、協商發展”的宗旨，最終目標是為了發展時尚物流行業的管理和技術水準，提升物流人的幸福指數，推動技術進步和社會發展。

殷浩進一步解釋了組建聯盟的原因，企業、行業甚至社會的迭代發展，對人才的迭代發展要求，也越來越快和越來越高，僅以如今企業在聘用高管的年齡條件便可略窺一二。但“前浪”依然有自己的價值，多年的實踐經驗，讓前浪們在專業管理技能上，有更多獨特的領悟和knowhow，通過聯盟以人才共用的形式，推動企業各方面的進步。同時為行業培養下一代，讓“後浪”通過各種交流的平台獲得更多沉澱，促進自身生長的同時，形成人才迭代的良性循環。

目前，時尚物流聯盟已經擁有200多名來自各個品牌的個人會員，作為一個民間組織，殷浩坦言聯盟本身沒有過多的行政和組織束縛，更沒有利益糾葛，儘管需要較長的沉澱期，但隨著更多會員（包括未來開放企業會員）的加入，將能夠進一步完善聯盟的人才造血機制，也能夠相容來自各方的聲音和思想，實現“百家爭鳴、百花齊放”。同時，聯盟也將致力於實踐層面，例如對於物流技術在場景應用、運營現場的管理方法等不同層面的研究與落地，形成一個更加綜合、全面的平台和基地。

破立之際，變革之時

如今，時尚鞋服行業正好處於“破立”之際，行業已經開始進入瓶頸期，增量市場逐漸轉變為存量市場，加之疫情等“黑天鵝”事件，共同迫使行業思考新的未來。這在殷浩看來，完全是符合市場規律的。“我認為不應該僅僅在企業或者行業高速增長的時期去跟隨談論變革，每個行業和企業的發展都呈現了波動性，如果在衰退期或者是負面的突變期去思考企業和行業的未來，創造變革將更有裨益。”

以思想指導實踐

 “思想是可以領先於實踐的。”在談論變革之道時殷浩如是說道。企業的實際變革需要時間，但經營者思想的變革則能在“一朝一夕”內完成。另一方面，供應鏈物流作為企業的職能，其變革也將服從與於企業戰略，這將取決於多方面的因素，如零售、生產供應、商品計畫以及相應的職能發展。

我們如果把企業比做一個籃球隊，那麼供應鏈物流則處於大前鋒位置。前美特斯邦威、太平鳥服飾籃球隊主教練殷浩生動地比喻，如今線上上線下融合思想下，運營供應鏈物流需要跳出原有的視界，主動在企業價值鏈主要活動中參與到全通路的融合中，這意味著供應鏈物流需要更加全能，類似於現代籃球中大前鋒，早已不再只是髒活累活的代表，而是向著參與組織、防守、進攻等多元化角色發展。

注重內功修為

同時，企業的供應鏈物流更要注重自身“內功”的修為。目前個性化等需求提升了企業運營的複雜度，如果供應鏈物流能夠練成“獨孤九劍”，根據需求的不同，能做到無招勝有招般地不斷變化，那對於企業的競爭力將會形成重要的支撐。當然，這前提依然是扎實、穩健的基本功。

具體到“練功的方向”，殷浩認為供應鏈物流一定要參與到交付和體驗中，參與到企業整個價值塑造的過程中。時尚鞋服行業供應鏈物流具備了商貿物流的屬性，重心也更偏向於商業零售市場，除了“送貨本職”外，將越來越多地影響最終消費行為的交互和體驗。另一方面，殷浩發明了一句繞口令來形容未來供應鏈物流和零售通路融合的介面：店是店，倉是倉，店未必是店，倉未必是倉，店可能是倉，倉可能是店。如今，這樣的實踐也正在行業中落地，殷浩也非常期待其未來的發展。

此外，殷浩再一次談到了時尚鞋服行業在智慧物流方面的話題。相比於“step by step”的西式思維，鞋服企業更需要東方式的“以點帶面”下的深謀遠慮，如同圍棋中佔據關鍵位置，為棋局勝利奠定走勢一般。不少企業在思考時仍然是從下往上走，自動化、智慧化設備的應用，建立在解決表像需求和痛點之上，結果缺乏柔性，就會發生一旦供應鏈物流發生變革則無法適應的情況。比起物流技術本身，殷浩認為品牌方，更應該做好深入瞭解並完整表達自己的需求，並在這個前提下管理設備商完成項目。

而且，對於設備商而言，每個客戶需求不同，因此項目的可複製性極低，更無法做到深入瞭解每一個行業，只能是具體情況具體對待。因此技術和應用間就會產生鴻溝，而技術使用方則需要把握起建立跨越鴻溝橋樑的主動權。規劃和設計是兩個概念。殷浩補充道，很多設備商能夠做到具象的設計層面，但是於系統性層面的規劃，仍然需要使用方自己把握。

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