專欄—AI

戰疫物流系列報導-3

韌性供應鏈

文/編輯部特約撰稿人

許多專家學者都提到，必須提高供應鏈的韌性(resilience)，以便因應多變的時代。韌性供應鏈的概念大家都知道，也就是不管遇到甚麼外力因素，供應鏈運作幾乎不受影響，並可在受衝擊後快速恢復。

我們可用如圖一的概念來量化韌性，原本未受到衝擊前，生產水準是100%，受到外界衝擊後，生產水準會下降，然後一段時間後再慢慢恢復原有的生產水準，這個所產生的類似三角形範圍，就是所謂的韌性三角形，三角形面積越大，就表示韌性越差。

提高韌性的方法不外就是由「單一」變「多元」；由「集中」變「分散」；由「遠」變「近」，無論是哪一種做法，整體目的就是提升供應鏈的可靠度，避免整體供應鏈受到單一鏈結影響，或是受到外部衝擊事件就無法運作。為了達到這樣的效果，就必須找更多的採購替代供應商、供應鏈由海外移轉到國內、庫存分散投放，甚至搭配AI技術使用無人機、無人車配送…等。

韌性供應鏈是近十年來新產生的議題，也可說自西元1997年開始，隨著亞洲金融風暴、SARS、南亞海嘯，還有幾乎每年在全球各地輪流發生的大地震、颱風豪雨、森林大火、乾旱、國際間貿易戰…等，地球的變化似乎在加速，管理者已無法假設供應鏈面臨的外在環境是穩定的，使用傳統的優化供應鏈，一旦面臨突發事件，不僅供應鏈復原速度緩慢，而且只要發生一次突發事件，就可能把以前的節省效益全部打回原形。

在沒有新冠肺炎之前，管理者一般是採用「優化」供應鏈，也就是尋求供應鏈整體最低成本，在這個前提下，供應鏈元素的佈局就是哪裡便宜往哪裡去，例如亞洲製造、採購、人工便宜，就把生產基地集中於亞洲，然後大量生產，整批配送，壓低單位成本。這個做法基本上是沒錯的，但也容易導致供應鏈整體里程越來越長，而且前提是外在環境穩定才能運作。如果沒有新冠肺炎疫情，理論上這種優化供應鏈的作法會一直持續下去。

要做到韌性供應鏈的效果，就必須讓供應鏈系統中的「實體流」、「資訊流」都具有因應的韌性，這說來簡單，但實務上挑戰相當大。

從實體流的角度，提升韌性的唯一方法，就是採用分散式物流，因為再怎麼優良的選址模型，如果選到了某個絕佳場址設立一座大型物流中心或是工廠，就算對供應商、消費者都具有最短距離，能保證這地方萬一發生大地震、大海嘯、颱風…，或其他我們想都沒想過的異常事件，整個體系還能運作嗎？因此，傳統大型的集合式物流中心，必須拆散為更多小型物流中心，並依照不同市場需求佈署小型物流中心以及配送車隊，這會使得物流營運成本提高、整體庫存水準也會提高，因為不像大型物流中心可採用有效率的自動化系統。

分散式物流的極致做法，就是把某些物流中心從原本的固定設施，變成可移動的設施，這就跟飛彈發射車一樣。移動式設施在現今科技並不難做到，在上一期中我們提到，實體店面（如便利商店）可改為移動式店面，透過中大型卡車作為移動載具。如果移動式店面可行，那麼移動式生產、移動式物流工廠也是可行的，因為只要透過貨櫃化運輸，或是改裝貨輪設施，在海上生產並非天方夜譚，只要供應鏈保有這樣的機動性，就可為減少前面所提「韌性三角形」的面積。

另外，類似雙11這種大型電商促銷活動，對於韌性供應鏈而言也是錯誤的做法，這類的促銷確實會大幅刺激購物需求，誘發大量物流活動，但是伴隨而來的加班、退貨，或是臨時員工因為不熟悉物流作業流程而出錯、或是因為貨量增加而使出貨的服務水準降低，整體物流資源被嚴重扭曲，一般的物流系統不可能為了這樣臨時性的大需求而設計，如果扣除這些額外產生的營運成本，對物流業者而言，大型促銷活動究竟是福是禍有待商榷。

再從資訊系統來看，為配合韌性供應鏈的分散式物流節點，配套的資訊系統勢必需要全面雲端化，而且可透過手機、瀏覽器就可操作，因此資訊系統必須積木化，也就是各模組需要能像積木一樣可快速堆疊出新的作業流程、而且就算是臨時增聘員工，不用半小時就知道怎麼操作，因為在因應外部衝擊下，企業沒有時間再花一筆錢去改寫系統、更沒有時間花三天做資訊系統的教育訓練。

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