2015年9月，中國國家主席習近平訪問了位於西雅圖的美國波音公司（Boeing），並參觀了預備交付廈門航空的夢幻客機『波音787』。目前，中國在執行飛行任務的787客機達到了25架份（另有17架份未交付訂單）。放眼全球，波音787系列客機的訂單已經達到了1095架份，按照平均每架份2.5億美元計算，訂單規模已經超過2700億美元。與此同時，空中巴士公司（Airbus），作為波音的最大競爭對手，也推出了自己的當家花旦『A380』。相比於787，A380的體積更大，載客量也更大，二者的區別就像大巴和中巴。然而據統計資料顯示，目前A380僅接收到全球18家航空公司共317架份訂單，且近兩年都未產生新交易。飛機訂單數據的差異，並不能顯示兩家公司在供應鏈管理上的不同，更多的是戰略格局選擇上的不同：波音認為點對點的直達運輸是未來航空運輸格局，而空中巴士卻認為樞紐型的軸輻射結構是未來的航空運輸格局。本文不再對他們的戰略選擇連篇累牘，而是從供應鏈管理角度，分析這些數字背後的故事。

專業化分工，共建航空供應鏈

眾所周知，航空產品結構複雜，技術難度高，產業鏈條長，屬於製造業的頂上明珠。面對複雜的製造要求，在百年航空產業發展歷程中，逐漸形成產業鏈專業化分工的格局也在情理之中。一批專業化製造企業成為供應鏈不斷革新的支持者，在研發、製造、運輸包裝設計等各個環節發揮積極作用。他們包括，機身生產商美國沃特公司（Vought）、日本川崎重工（KawasakiHeavy Industries）、中國洪都飛機等;機翼生產商日本三菱重工（Mitsubishi Heavy Industries）、美國波音、中國西飛等；尾翼生產商義大利阿萊尼亞（Alcatel Alenia Space）、中國上飛、西飛、沈飛等；發動機生產商美國通用（GE）、英國勞斯萊斯（Rolls Royce）、美國霍尼韋爾（Honeywell）等；機電系統生產商美國派克（Parker）、法國航宇（SociétéNationale-Industrielle Aerospatiale）、美國古德里奇（Goodrich）等。航空產業鏈的專業化分工不僅表現在專業化製造方面，在鏈條的後端—售後服務上同樣領先。以航空發動機售後服務為例，英國勞斯萊斯公司有一套資訊管理系統，用來追蹤每一台發動機，通過收集發動機的運營數據、飛機的飛行路線，比照技術標準，提前準備好維修保養需要的零配件，待飛機一落地便可提供售後服務，此舉提升了飛機運行效率和效益。這種由被動變主動的售後服務方式，大大縮短了維修保養時間，減少了飛機AOG狀態下的臨時物流需求。

空中巴士的“集合”式供應鏈管理 系統統一，製造外包

空中巴士的成立時間晚於波音50年，卻以一款經典機型A320系列（包括A318、A319、A320和A321四款機型）撼動了波音在航空界的霸主地位。截止2015年11月，A320總訂單數達到12390架份，總交付飛機6821架份，現役飛機總數6531架份。A320的成功，讓空中巴士在A380的製造過程中，沿襲了其在供應鏈管理上的一貫做法：各供應商按照空中巴士公司的要求製造相應的零部件，最後由空中巴士公司在總裝廠進行總裝。這是一種典型的“按圖加工”模式，注重的是供應商的製造能力，獲取的是“按件計費”模式的報酬。各供應商無需在設計、創新上投入精力，產品的技術規格、原材料要求等性能指標都由空中巴士公司統一設計和制定。以A380的機身中段為例，空中巴士公司設計、制定其規格尺寸與技術要求，產品最終的製造卻由義大利阿萊尼亞公司位於那波里(NAPOLI)附近的工廠來完成。類似外包工作都是由一個統一的系統分裂而來，最終在空中巴士的總裝廠只需要進行簡單的“集合”工作，就能順利製造出一架能夠翱翔於藍天的交通運載工具。另外，對於一些複雜或關鍵的機身部件，空中巴士公司始終堅持由自己製造，其一是為了保證生產時間的可控性，不出現超期交付飛機的情況；其二也是為了掌握飛機製造的核心技術，以保證空中巴士在整條航空鏈條上的主導優勢。

以物流外包為例，空中巴士A38 0 的物流職能主要由DHL和Kuehne&Nagel完成。其中DHL負責零部件的運輸（空運和海運），Kuehne&Nagel負責零部件的倉儲及生產供應。對於空中巴士公司來說，A380製造第一次實現了零庫存管理模式，它將整個倉儲、生產供應（47000種零件）和相關服務完全外包給了Kuehne&Nagel公司操作。為此，Kuehne&Nagel按照空中巴士公司的標準和要求設立了六個配送中心為其提供物流服務，總面積超過15萬㎡。例如在不萊梅和漢堡，Kuehne&Nagel的倉庫緊鄰生產廠，為空中巴士提供快速的生產供應服務。

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