去中心化

實質為中心多元化

先還是來看一下何為“去中心化”，即在一個分佈有眾多節點的系統中，每個節點都具有高度自治的特徵。節點之間彼此可以自由連接，形成新的連接單元。任何一個節點都可能成為階段性的中心，但不具備強制性的中心控制功能。節點與節點之間的影響，會通過網路而形成非線性因果關係。這種開放式、扁平化、平等性的系統現象或結構，即被稱之為去中心化。

那麼再來看目前的物流現狀。無論是從B端或者C端發出的貨物，必然會經過確定的路由到達相應的物流中心，然後再由確定的路由配送至B端或者C端，在這一過程中，如果將所有B/C端和物流中心看作節點的話，顯然只有物流中心具備自由連接的功能，而B/C端對於物流中心以及各點之間是不能夠形成自由連接，也就沒有連接單元，更不可能形成階段性中心。B端可能是供應商，也有可能是製造商亦或是門店等，物流中心可能是各類DC如NDC、RDC以及FDC等，或許已經實現了倉配一體化。包括在幹線運輸方面，同樣是由發送站、到著站、幹線貨運班車組成。其中發送站、到著站就相當於物流中心的作用。

那有人就會認為，“去中心化”就是將這些物流中心去除，那顯然是不對的，去除物流中心，只會讓貨物的物流過程陷入無序化，而且物流中心的存在，本就是應用規模效應，對大批貨物進行集中處理，達到降本增效的目的。所以，去中心化實際上意味著中心多元化。

去中心化

助力解決末端痛點

中心化或者規模化的優勢顯而易見，降本增效的同時，還有助於物流行業提升規範化和標準化。去中心化使得各物流節點，都能夠形成區域性中心，能夠充分調動資源支持下一節點的需求，也能夠更自由地調配各節點之間的資源，更加能夠提升效率。尤其是對於生鮮電商而言，末端的配送一直是痛點，重點在於如何保證配送效率的前提下降低物流成本。

之前盒馬創始人侯毅表示，“去中心化”是必然的，那盒馬又是如何實現“去中心化”的呢？其實很簡單，盒馬的店鋪即是倉儲，用戶下單後商品都從鄰近門店送出(3公里範圍)。盒馬目前(2018年7月)在全國範圍內擁有48家實體店，其中上海17家，北京10家，深圳4家，杭州3家，蘇州、成都、西安和寧波各2家，福州、貴陽、南京、武漢、廣州、昆山分別各1家，相比於2017年初的8家，有了長足的增長。由於“門店即倉儲”，盒馬實現了門店3km以內半小時達的配送服務。不僅是生鮮電商，天貓商城也走向了“去中心化”，通過在全國設立數百個前置倉，實現了60分鐘快速送達。

相片2,3,4

如何實現去中心化

     對於生鮮電商而言，實現 “去中心化”有幾個方面。侯毅表示，集中性的物流一定有個最佳規模的臨界點，超過這個臨界點效率不增反降，成本也會大幅上升。所以對於生鮮電商企業而言，首先是達到規模化。然後是前置倉的選擇，儘管盒馬門店即倉儲的模式，能夠滿足多方面的需求，但是設置類似於盒馬門店所需的費用，不是一般企業能夠承受，況且盒馬通過長時間培養用戶習慣，一味地模仿盒馬不可取。企業可以通過對市場的分析，建立相應的前置倉，用於服務相應的區域。同時，各前置倉之間也能夠建立聯繫，及時調配暢銷品和滯銷品的庫存。

  當然，也有不少企業採用了設立配送點。但是，配送點的設立，雖然能夠更靠近用戶，同時也能夠提供自提業務，但是配送點基本不存在倉儲功能，屬於有多少貨送多少貨，不能成為區域中心，無法對其他節點形成支持作用。