古語有云：“力行近乎仁。”開能集團通過明確的行業定位和專注度，在水處理健康領域深耕細作，不斷推出符合市場需求的產品和服務；同時在企業發展理念上著眼長遠，著力提升科技創新能力，推動傳統製造轉型升級。如今，開能集團已從傳統製造轉向一體化、數智化、品牌化發展，不斷引領行業發展方向。時隔五年，本刊再次對開能集團進行專訪，帶領大家一同領略卓越企業風采。

★ 企業介紹 ★

開能健康科技集團股份有限公司（全文簡稱：開能集團），成立於2001年，是人居水處理行業上市公司，開創“全屋淨水·全家健康”理念，專業研製全屋淨軟水設備、商用淨飲水設備、反滲透RO機、納濾機等系列整機產品。95%核心部件自主製造，產品應用涵蓋民用、商用和工業領域，包括家用飲/用水、餐飲行業水處理、校園飲水、公共環境飲水、地暖系統水處理、酒店水處理、醫藥水處理、環境生態水處理等領域，產品行銷全球100多個國家和地區，致力於為全球使用者提供更具價值的淨水產品和服務，創造健康美好生活。

趨勢
從傳統製造走向品牌戰略

        從一家淨水機的本土製造型企業，成長為業務遍及全球的水處理行業上市公司，開能集團已走過二十四個春夏秋冬。如今，擁有10多項國際認證及300餘項專利的開能集團，其研發製造能力在行業內無疑成為標竿。

        開能集團上海總部園區位於上海浦東工業園區，擁有近40,000平方米的現代化廠房和辦公區域。該園區踐行環保理念，不僅早早實現了全水回用負排放，將各類污水收集淨化後在園區內循環再利用；還利用園區內的閒置空間進行有機花草蔬菜種植，實現資源的可持續利用，也令參觀者嘆為觀止。

        開能集團副董事長兼總裁瞿亞明在接受本刊採訪時表示：“從製造轉向品牌，我認為是趨勢。一家公司持續成長需要抓取更多附加價值。當企業積累了大量客戶之後，可以通過產品定位追尋額外價值，但前提是企業要具備完備的製造基礎，確保產品研發製造技術實力，才能打造出優質品牌，形成品牌效應。”

        基於此，開能集團搭建企業“金字塔戰略”。瞿亞明認為這不僅需要技術底蘊做支撐，同時還應具備差異化的市場和產品定位，其中最核心的是，構建完備的供應鏈體系。

        “真正的端到端是從原材料到終端客戶本身。做品牌能夠碰觸到終端客戶本身，進一步延伸產品服務，完成供應鏈的閉環，這是我們從製造做品牌的本質原因。”

變革
數智化增強
競爭力、發展力、持續力

        一家公司如果將某一產品利潤最大化，勢必會吸引大批競爭對手湧入賽道。因此，建立壁壘是開能集團重點關注的問題。而開能集團定位的一站式水處理服務，雖然在該領域內為客戶提供了多重價值服務，打造了企業壁壘，但也因此意味著企業需要開發更多產品品類，面對範圍更廣的客戶群體，隨之而來的不確定因素則更多，這使得企業的供應鏈建設更加複雜。

        因此開能集團在2020年進行了戰略新定位—通路下沉，不再以一級大公司為核心客戶，進一步擴大了企業的目標市場與目標客戶，增加了中小企業客戶群體，這也意味著其供應鏈資訊量處理和物流處理難度進一步加大。

        “我們需要數位化、自動化、工業化這些工具能很好解決這些大數據，不斷尋找更優解，控制成本，同時又能夠提升客戶的滿意度，這是開能集團尋找的一條通路。戰略清晰之後，接下來則需要進一步思考如何實施變革，即如何從傳統製造流程轉型成數智化供應鏈。”

實踐檢驗模式可行性

        瞿亞明認為從傳統製造升級到數智化，最大的變化是團隊的整體思維。他表示：「企業發展通常包括創業階段、成長階段、成熟階段和衰退階段四個部分。很多中國製造型企業往往處在創業階段便難以為繼，在水處理行業甚至出現了“4億魔咒”現象，即企業營收額達到4億之後便會陷入了增長瓶頸。這往往因為傳統製造企業的大客戶通常不掌握在自己手裡，很難進一步擴大經營。因此，這需要企業轉換思維，進一步思考標準化、系統化管理，以及人才梯隊建設等問題。」

        思維的變化往往需要一種非常開放的心態，因為這意味著企業要放棄原有的工作模式，走出舒適區，用新思維探索新事物。瞿亞明認為數位化、智慧化設備等僅僅只是工具，如何發揮這些工具的價值真正需要的是企業家或整個組織架構的更新，只有人與體系形成全部匹配，才是企業真正實現了變革。

        變革，只要勇敢邁出第一步，接下來的改變都將不再是難事。

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