大阪梅田商業區也就是大阪車站，匯聚了多條地鐵與JR鐵路，是日本關西地區最繁華的商業地區，自古以來匯聚多家百貨公司與著名商店。H2O控股集團以日本關西地區為中心，經營百貨店、食品超市、商業設施、專賣店和便利店等。該集團的基本理念是“通過為當地居民提供生活模式，始終成為地方社會不可或缺的存在”，並將“成為豐富客戶心靈的生活夥伴”作為集團願景。其核心百貨店業務—擁有11家阪急百貨店和4家阪神百貨店，致力於構建一個將實體店與數位技術融合的商業模式—“OMO風格”，並將原有的四個物流中心整合到一個“物暢其流”的地點——“淀川物流中心”。然而，將在日本具有悠久傳統的百貨店業態與擴展迅速的電商業態融合重構的“OMO”物流中心，自2022年正式運營以來，其內部仍然籠罩在神秘之中。《Material Flow》雜誌終於獲得了現場報導的機會，詳細說明其設計概念、自動化規劃及效率化運營的實際情況。之後在2024年4月，本刊也組織了“2024春季日本物流考察團”前往現場進行了參觀學習。

四個物流設施合歸一處
打造無與倫比的旗艦中心

        首先，阪急阪神百貨店OMO顧客政策推進室/物流部部長太田 茂介紹了H2O控股集團和阪急阪神百貨店的定位，以及淀川物流中心設立和運營的經過。

        H2O控股集團是一家經過併購與收購後，主要以日本關西地區的零售業為主，持續擴展和成長的企業。太田 茂本人最初也是任職於阪急百貨店，但在2007年與阪神百貨店合併後，從競爭對手變成了同一個集團的夥伴。

        在H2O控股集團業務中，利潤核心來自百貨店的銷售額，其中阪急本店是最大的盈利來源，其次是阪神本店，這是集團的顯著特點。由於兩家百貨店都位於梅田地區(大阪車站)，因此對於H2O控股集團能夠在梅田獲利是非常重要的。然而，梅田的土地就像東京的銀座，是地價最高的區域。更不用說，像這樣的特殊地點應該用於銷售商品，而不是作為商品的存放場所。

        H2O控股集團認為，合理的選擇應該是在盡可能靠近梅田地區設置可以作為支撐百貨門店的物流中心，這就是構思淀川物流中心的原因。同時，H2O控股集團希望整合之前已經使用的四個物流中心。

        這四個物流中心中，最早的建設於1972年。該物流中心的設計在當時看來非常先進，引入了極為獨特語音揀選系統的，這在昭和時代（1926年12月25日～1989年1月7日）是十分前衛的做法。然而，這個物流中心在當時主要存儲服裝和衣料等輕載商品，但隨著時代變遷後，該物流中心需要存放食品、飲料等重物時，地坪就發生塌陷，最終變成了無法放重物的老舊物流中心。

        而且，該物流中心並未達到日本的抗震標準。此外，因為建造時設計得過於複雜，重建需要巨額費用，所以H2O控股集團只能勉強繼續使用這些不便的設施。而且四個中心分散在不同地方，需要在四個地點之間進行運輸，這意味著從阪急和阪神的總部到四個中心的運輸極其浪費。曾經光輝的最先進的概念，隨著時間的推移，反而變成了企業負擔。太田 茂說道，我們意識到不能再這樣下去了。於是決定不再過於考慮，而是建造一處能夠提高效率的設施，將其集中在一個地方。

        不過，將長期以來分開運作的物流設施和業務流程整合至一處，肯定是個艱巨的任務。對此，阪急與阪神合併之時（2007年10月）就決定了如此重大的變革，並開始尋找合適的地點。在此期間，阪神阪急逐步推進中心的部分整合，同時基於“必須根本性地改變”的方針，尋找合適的地點與合理的價格，並觀察時機。

        通常而言，物流中心會設置在土地廣闊且費用低廉的郊區，但由於阪神阪急的目標是為了支撐梅田地區的銷售，因此這個時機並沒太早到來，而是直到2017前後阪神阪急遇到了可以從開發階段參與的SOSiLA大阪（圖表1），才使得事情開始順利進行。阪神阪急在構思未來幾年的整合時，逐步建立了這個物流中心。

提升線上和線下
雙方滿意的OMO風格

        在阪神阪急的中期計畫中，“確立OMO風格”是一個十分重要的關鍵字（圖表2）。那這個物流中心與這個關鍵字有關係嗎？太田茂表示關係密切。OMO是“Onl ineMerges with Of fline”的縮寫，直譯的話就是“線上與線下融合”。簡單來說，就是要將門店和電商（EC）視為一個整體。阪神阪急稱之為“OMO風格”。

        無論是僅靠門店銷售，還是僅靠電商銷售，都是不行的。在新冠疫情期間，阪神阪急意識到的一個事實是：即使是大型電商，如果宅配企業出現問題，也會讓交付變得非常困難。儘管EC業務在不斷增長，但僅依賴EC的商業模式風險也很大。因此，線上與線下應當在同一水準上整合，就像一個流通環節一樣運作，這將對顧客最有幫助。由此，線上與線下達成了OMO的概念，目前阪神阪急公司內部已經在多個領域設立了以OMO為名的部門。

        當然，太田 茂坦言OMO與此前的全通路理念的確相似。根據阪神阪急的調查顯示，以客單價為標準，只在門店消費的顧客與只在線上消費的顧客，以及同時使用兩者的顧客數量中，客單價最高的是同時使用兩者的顧客。因此，阪神阪急得出結論，針對客單價最高的顧客群體，提供最有效的商業模式“OMO”。

        想要實現OMO，物流就成為關鍵環節，阪神阪急在這個時機開設了物流中心。換句話說，這裡是為了確立OMO風格而設立的物流中心。太田 茂繼續道，適合OMO的物流體系在理想的情況，是將庫存與電商和門店完全整合進行出貨，但這需要從系統的基礎上進行變革。因此，阪神阪急目前為此投入超過260億日元的預算進行全面重構。

        與此同時，阪神阪急還在推進一個機制，使得線上和線下的購買體驗相同。例如，以前的促銷商品僅在促銷期間的一個星期內能夠購買，但現在阪神阪急允許在促銷開始前幾周就能線上上下單。此外，為了滿足那些“忘了買”的顧客，促銷結束後阪神阪急也會在線上延長數周的銷售時間。

        由此，EC的優勢在於能夠在促銷前後長時間處理商品。由於訂單的接收視窗設在梅田，如果在梅田接到訂單，根據運營方式，還能夠在商品“看似”就在店鋪裡的時機進行配送。這就是梅田在這裡設立中心的原因。一旦促銷活動開始，阪神阪急可以將商品集中到梅田，然後再送往促銷現場。換句話說，這裡作為促銷現場的後台在運作。

缺貨商品1小時後
便可送到店鋪顧客手中

        百貨公司經營的商品種類繁多，包括服裝、雜貨和食品等。為了快速將這些商品送到顧客手中，那淀川物流中心有哪些具體的舉措和經驗
呢？

        太田 茂回答道，例如旅行箱一般比較大，店鋪內能夠展示的商品數量有限。如果有顧客在店裡看到黑色旅行箱，想要一款相同尺寸的白色商品，但店裡沒有的話，淀川物流中心可以告訴他們“我們會在最短1小時內送到店裡”。即使顧客說“我明天就要出發，今天想帶回家”，服務人員也能說“請您喝杯茶等一會兒，我們會在這段時間內為您準備好”。

        在這個背景下，有哪些物料流動呢？首先，緊急訂貨單會被傳送到物流中心，然後倉庫的工作人員會立即進行立即揀貨。每天有5到6輛車在進行定期運輸，將商品送到百貨店。

        與電商不同，梅田這個地方的空間有限，存放太多商品是一種浪費。然而，現實一定會發生“我現在就想要這個顏色的商品”的需求，這種需求淀川物流中心能夠迅速回應，這正是這個中心的優勢所在。從理論來看，“只要克服物理距離的障礙”，但往往這在現實中是難以跨越的鴻溝，那阪神阪急能夠實現的關鍵原因是什麼？

        太田 茂鄭重地表示，將物流中心靠近消費市場並集中在一處，是成功的秘訣。回顧歷史，阪急百貨是世界首家終端百貨商店，如今甚至在東京站都有百貨公司直連，這都是先驅。從這個意義上說，阪神阪急有不斷開拓新事物的企業文化，也可能使得我們在物流方面的嘗試不受傳統常識的束縛。

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