陳巨星 社長，亞洲物流與供應鏈領域的鼻祖級產業專家，自20世紀90年代以來活躍於日本及兩岸物流界，為推動中國大陸與台灣物流行業的前沿發展作出了卓越貢獻，在宅配、冷鏈物流、新零售等創新商業模式及物流智慧自動化領域，展現了深厚的專業素養和前瞻性視野。在宅配、倉儲自動化、冷鏈物流、新零售等創新商業模式及物流智慧自動化領域，陳社長積累了豐富的從業與顧問經驗，對行業發展有著獨到的見解，30多年來長期擔任亞太地區知名物流雜誌的總編輯長，並發表了千餘篇原創文章及多部產業著作，深刻影響了亞洲物流行業的動態與發展方向。憑藉敏銳的洞察力和卓越的專業精神，開創了亞洲物流供應鏈發展的新篇章，成為行業變革的引領者。

        AI正在推動一場深刻的產業革命，製造業、流通業、物流業都在發生根本性改變。兩岸商業模式反覆運算速度極快，電商、新零售、前置倉、外賣、直播、短視頻等新場景不斷湧現，傳統的商業模式、作業流程和生產方式，已經很難滿足現代社會的效率需求。大家也逐漸意識到，供應鏈發展不能只看單點效益，更要追求整體效益的提升。因此，托盤、料箱等載具的一體化運輸，以及載具標準化、共用體系建設成為重中之重。

        在物流行業從傳統人力驅動向現代智慧轉型的三十餘年裡，陳巨星始終站在行業前沿，深耕中日及兩岸物流界，兼具理論高度與實戰經驗。我們特別策劃專訪陳巨星社長，依託他的前瞻性視野與深厚行業積澱，解讀物流行業轉型核心、企業生存邏輯、技術發展趨勢及模式創新路徑，為雜誌讀者呈現兼具價值與指引性的行業洞見。

AI重塑物流底層邏輯，
智慧裝備領跑全球

        採編：陳總，您親歷了從傳統物流到現代智慧物流的轉型，對比現在的物流行業，您認為最核心的變化是什麼？哪些變化讓您印象深刻？

        陳巨星 社長：我認為最核心的變化，是AI徹底重塑了物流的底層邏輯。現在線上商業越來越快、越來越便利，製造業也開始直接面對消費者，訂單從以前整批整箱，變成現在小批量、多品類，大家對物流的要求就是：更快、更便宜，甚至當日達、半日達。這就讓後端倉儲、分揀、配送的壓力一下子大了很多。

        傳統的物流自動化設備，是對應過去傳統商業和製造業的；而現在的智慧物流，靠的就是AI+機器人，用來解決訂單量大、作業精準，以及少用人的需求。

        其中最令人印象深刻的是智慧裝備的崛起：AMR自主移動機器人、AGF無人叉車、四向穿梭車、攀爬機器人、分揀機器人、拆碼垛機器人，還有播種牆、環形立體分揀系統、高速分揀機等等。也正是這些設備，讓中國物流自動化走在了世界前列，成為真正的行業領先者。

企業經營：長期主義為根，品質信用為魂

        採編：在倉儲自動化、冷鏈、宅配等領域，您積累了豐富的經驗，也見證了一些物流自動化企業的輝煌與失敗，能否請您分別談談行業內，企業長久生存的共性思路或成功經驗，同時總結失敗企業共同存在的原因？

        陳巨星 社長：企業想要長久生存，核心是走長期主義、做專業深耕。縱觀工業發達國家那些真正能做百年的企業，大多不是追求“大而全”，而是聚焦
自己的核心產品自主研發製造，非核心業務合理外包，不讓經營體太過龐大，這樣才能在快速變化的市場中保持靈活、遊刃有餘。

        同時，經營一定要講契約精神、堅持品質。在資金上，依靠自身積累和正規銀行融資，儘量不依賴外部資本對賭。很多外部資本追求的是快速上市退出，這就導致中國不少企業不惜代價打價格戰、虧本接訂單，靠燒錢換規模。一旦資本跟不上，企業很容易瞬間崩塌。

        對比歐美日企業，他們研發一款新裝備，往往要經過10—20年的驗證打磨，成熟後才推向市場。而中國企業的特點是速度快，有想法就邊研發邊落地，優勢是反應快、搶佔市場全球領先，但短板也很明顯——燒錢快、產品穩定性不足，容易讓市場不信任。這可以說是中國式創新的一體兩面。

        再參考日本和台灣的產業經驗，經濟快速發展時大家都風光，一旦行業進入調整期，最先倒下的，往往是那些擴張過快、現金流脆弱的公司。現在能活下來、走得穩的物流裝備企業，基本都有幾個共同點：不做虧本項目、不盲目擴規模、有實力再拓展海外、始終堅守主業。守住這幾點，企業才能走得長遠。

創新：技術賦能提效
模式適配落地

        採編：如今物流機器人在國際市場佔據重要地位，正廣泛運用於世界區域，您如何看待當前市場眾多的物流機器人企業，您認為優質的物流機器人企業在技術研發或市場拓展上還需要關注哪些方面？

        陳巨星 社長：最近我從日本、台灣市場收到不少回饋：過去引進的物流自動化設備能用數十年，零部件裡除了少數耗材需要定期更換，像馬達、鋼纜、塑膠件以及電子控制元件這些核心部件，長期使用也不會出問題。可為什麼現在引進的中國大陸產品，耐用性和可靠性差距這麼大，往往用個一兩年就壞了？更讓人困擾的是，客戶提出後續更換、軟體升級對接也十分拖遝，負責人失聯、承諾落空的情況很常見。

        我曾協助台灣最大超市集團物流負責人與大陸製造商對接設備的採購，採購方提出的要求條件，值得中國大陸企業重視。採購方提出供應商需明確提供設備名稱、零部件清單、保障年限、單價及庫存年限等細節，以避免售後產生的種種問題，這也是設備商未來銷售到海外必須補齊的短板。

        市場拓展的核心，終究離不開品質與信用。現在不少企業愛亂承諾，但靠紅包、人脈做生意的時代終將過去，唯有堅守品質、誠信經營，才能走得長遠。佈局海外更要著眼長久，充足資本加持及時友善的售後服務，才能贏得海外客戶的尊重與信賴。

        另外，特別提一下台商市場—這不是狹義的台灣本地市場，而是全球台商經營網路。東南亞聚集了大量台商，涉足多領域製造業（包括紡織、鞋服、箱包、電子、機械、化工等），不少台商物流園區已在當地落地，如ALP在馬來西亞與泰國等地的物流園區；立興投資在日本熊本的倉庫等等，所用自動化裝備多來自兩岸，採購決定權在台灣總部，這對設備企業來說是巨大機遇。

        採編：除了機器人，AI、大數據等技術在物流供應鏈中還存在哪些潛在的應用場景？企業該如何更好地利用這些技術提升效率、降低成本？

        陳巨星 社長：AI、大數據的應用場景裡，製造業工廠應用最廣泛，而物流現場的單項目金額最高；從行業來看，電商、快遞、超市及便利店是最大的應用群體。

        其實降低成本，不能一味要求服務商、供應商壓價，核心是從公司整體效益出發，做好資源複用——比如推動同業或異業的共同物流、共同配送，讓倉庫、貨車實現24小時高效利用，例如白天服務工廠，晚上對接超市便利店，淩晨配送農產地批發市場。

        這一點，我們可以用“實物互聯網PI（Physical Internet）”的概念來規劃落地。目前日本已經由大商社牽頭，聯合物流地產商、軟體發展商、流通企業和運輸公司，共同打造了一套PI應用系統。

        舉個簡單的例子，未來同一街道相鄰的7-11、全家、羅森，可委託同一台貨車共同配送，通過AI、大數據優化載具複用、貨品積載順序、貨車路徑規劃和不間斷載貨，就能實現配送效益最大化，這就是技術賦能降本增效的核心邏輯。

        採編：由於您深耕亞洲物流行業數年，對日本市場非常熟悉，其中日本KASUMI超市的共同配送模式有效降低了物流成本，您認為這種模式推廣須具備哪些前提條件，過程中需要克服哪些痛點？對於物流企業及零售行業而言，該如何本土化應用？

        陳巨星 社長：KASUMI超市的共同配送，核心是建立了一個具備統籌供應鏈的“主心骨”。作為超市龍頭，KASUMI牽頭整合了數十家外包公司的100多輛貨車，實現統一調度，通過優化配送距離、裝卸速度、積載率，讓貨車幾乎24小時不間斷運營、換人不換車，最大限度降低運輸成本。

        這種模式能實現多方共贏：運輸公司和司機因裝卸高效、往返無空載，配送趟次增加、收入提升（增加至少20%），還能緩解司機短缺問題（達到政府規定全年加班時數不超過960小時）；KASUMI則成功壓低了物流成本。

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