宏大敘事的背後，集合了每個時代“弄潮兒”的傳奇故事。而“弄潮兒”是否都具備了共同的特點，他們在帶領企業走向成功時又做對了什麼？如今在全球化時代，又該怎樣應對和破局？帶著這些疑問，我們邀請了智慧製造專家郭志明，他將以資深的履歷和豐富的經驗為我們解答上述疑問，也讓我們看到了一個個具備鮮明特色的人，是如何共同開啟了這個波瀾壯闊的大時代。

郭志明 簡歷

• 2019年從均勝集團副總裁職位退休。曾任均普智慧、香山股份、美力科技等，獨立董事；寧波市新能源汽車研究會監事長；原寧波市智慧製造協會創始執行會長；原寧波市人力資源經理協會會長。
• 2004年-2019年，均勝集團有限公司副總裁、核心創業團隊成員；
        -主要負責人力資源、資訊 & 數位化、海外併購及整合、新業務發展等。
        -德國普瑞集團董事、全球隱形冠軍企業。
        -均勝普瑞工業自動化及機器人公司董事長等。
• 美國陶氏化學大中華區人力資源總監、寧波國有企業領導、寧波市政府機關幹部。

均勝集團 簡介

        均勝集團於2004 年在寧波創立，是一家深度全球化的汽車科技和智慧製造企業，業務涵蓋汽車智慧座艙、智慧駕駛、智慧網聯、智慧底盤、智慧內飾、主被動安全系統與高端智慧裝備、工業軟體以及具身智慧型機器人等的研發製造，旗下有均勝電子、均普智慧、香山股份三家上市公司，均勝電子實現“A+H”兩地上市。

        通過自主創新和資源整合，均勝在全球運營25 個研發中心和超過60個製造基地，深入覆蓋各主要汽車出產國和地區，現有員工4 萬人，研發人員6,700 多名，研發投入強度連續多年保持7%，是全球各大車企和中國新能源車企的戰略合作夥伴。

        在汽車電動化、智慧化領域，均勝是全球知名汽車零部件與技術服務提供者，位列全球行業前40、全國軟體百強和電子百強，與全超過100 個汽車品牌保持穩定合作。其汽車電子業務國內領先，汽車安全業務全球第二，約占全球30% 市場比例。

        在智慧製造與機器人領域，均勝向全球多家知名企業提供智慧製造整體解決方案，並開展人形機器人本體、應用場景研發，於2025 年組建機器人產能和創新中心，計畫年產3,000 台機器人，並延伸到機器人場景開發與訓練。

        回顧中國製造業的發展歷程，在經歷了改革開放和產業轉移之後，以及《中國製造2025》這一行動綱領的指引下，中國的製造業正在經歷一場深刻的結構性變革。過去以勞動密集型為主的生產模式，如今正加速向高端製造和智慧製造轉型。期間技術的進步固然是中國製造業騰飛的基礎，然而一個企業可以邁過初創期的艱難，沖出同質化競爭的紅海，靠的不僅僅是技術。

        傳奇的故事，往往誕生於一個“ 瘋狂”的夢想。2004年，均勝集團創始人王劍峯提出營收達人民幣20億元的目標，這在團隊內部被認為是一個“過於瘋狂”的舉動。19年後，均勝集團早已跨過這個目標，成長為一家營超過600億元人民幣的全球領先汽車智慧科技零部件和智慧製造解決方案的科技型公司。

企業從初創
走向成功的要素

要素一：靈魂人物

        回過頭來看均勝集團的成功，筆者認為首先歸功於“企業的靈魂人物”。當人們討論微軟、SpaceX、華為等國際巨頭，或者如胖東來、老乾媽等中國知名企業時，根本無法繞開比爾·蓋茨、馬斯克、任正非、於東來、陶碧華等靈魂人物。在均勝集團的發展歷程中，王劍峯就是靈魂人物。

        這些被視為企業靈魂人物的企業家儘管來自不同行業，所從事專業關聯性也並不大，不過這些人身上都有相同的特質—即具備十分超前的市場機遇認知力和把握度。這些企業家不僅可以敏銳地察覺到客戶所在之處，還能夠聚焦客戶的需求為其打造“ 稱心如意”的商品和服務。

        1993年，不少大型企業所使用的電話總機必須由專門的話務員處理外部來電，然而華為研發的數位程式控制交換機，直接可以實現自動提醒來電用戶按需撥打分機號等功能，直接擊中了大型企業每天需要面對大量外部來電的痛點，而這只是華為諸多優秀產品中的一例。這充分印證了企業領導層對用戶真實場景的深刻洞察與精準回應能力—不是被動等待需求浮現，而是主動預判、前置佈局，錨定客戶最迫切的效率瓶頸與體驗缺口。

要素二：市場機遇

        企業成功的先決條件不僅在於領導者的雄心壯志，更來自市場提供的巨大舞台。在王劍峯提出“20億目標”時，中國乘用車市場產量與銷量不到240萬輛。然而僅僅5年後，中國汽車產量和銷量就雙雙突破1,000萬輛，同時也首次超過美國成為全球最大汽車消費市場，之後的17年，中國再也沒有讓這個“第一”旁落。飛速成長的中國汽車產業為各細分行業提供了充足的發展動力。

要素三：優秀的團隊

        在行業上升期，處處都是機遇，這也為企業領導者的意氣風發地提供了有力的基礎，但團隊的支撐也是企業最終走向成功的另一大關鍵因素。我們往往能夠看到一支草創的團隊具備強大的向心力與凝聚力，但隨著團隊規模不斷擴大，這種向心力與凝聚力也會不斷削弱，其實這背後的原因是沒有及時樹立和踐行企業文化。

要素四：願景、使命與企業文化

        2006年，早已跨過生存門檻的均勝集團團隊規模擴張至千人左右，此時的領導層意識到必須樹立明確的願景和企業文化，引導團隊形成更強大的向心力與凝聚力。當時均勝集團提出了為全球優秀汽車主機廠服務的願景，這為均勝集團後續發展指出了明確的目標—不僅要成為優秀的供應商，還要成為優秀的供應鏈管理者。

        如何定義優秀的供應商？—“為客戶提供物超所值的產品和服務”，對於優秀供應鏈管理者的定義，當時給出的定義為“成本更佳、效率更優、工作環境更好、員工成長空間更大”。之所以將工作環境與員工成長空間都置於供應鏈定義內，核心原因還是在於“團隊”。優秀的供應鏈運營與管理背後是優秀的團隊，而優秀的團隊必然要處在優秀的工作環境中，給予其客觀的發揮空間，才能夠人盡其用。這樣的企業才可以始終擁有極強的向心力與凝聚力。

跨過生存門檻
以“全球化”邁向更遠大的未來

        此時，企業也到了從1走向100的關鍵階段—如何在越來越激烈的市場競爭中擺脫“同質化”，重塑“差異化”優勢，這也是優秀企業家必須攻克的難關，此舉頗有“畢其功於一役，不是賭博卻勝似賭博”的意味。

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