日前，台灣成衣龍頭聚陽宣布投資國內網路平價服裝品牌「天母嚴選」，以策略合作方式共同發展新品牌「Double」外，同時也規劃自有品牌fisso，目標打造為「成衣界的王品」。

這已經不是台灣第一家、也不會是最後一家鞋服產業廠商，從上游跨足下游品牌與通路經營。近幾年鞋服產業面臨全球比價、惡性價格競爭，零售業者壓縮供應商利潤及交期，導致代工毛利率逐年降低等挑戰，許多類似聚陽的廠商，為求公司長遠發展，積極由代工轉戰自創品牌；然而，在追求更高品牌效益利潤下，其背後需要面臨的新挑戰之一，就是從OEM/ODM 接單改為直接面對市場，如何更精準地掌握終端市場需求與庫存的管理，不要讓庫存吃掉商品的毛利。

品牌與零售通路經營是屬於鞋服產業的下游產業，為整體鞋服產業的最後一環，整體供應鏈上游還包含貿易商、製造商、主副料供應商等角色。
鞋服產業通常主要是指經設計、裁剪、縫製等製造加工過程後，產出的梭/ 針織服裝 ( 含男裝、女裝、兒童等)、鞋類、以及相關配件的高附加價值的產業。從供應鏈價值活動來看，則可以分為目標規劃、渠道開發、商品組合與上市波段規劃、營銷計畫與執行、商品開發設計與選樣、訂貨會作業、需求規劃、採購與生產作業、物流配送等等。由於鞋服產品講求設計與流行 性，產品具有明顯的季節性，加上消費者需求變化多端，終端品牌與通路商往往為了持續創造新鮮感以刺激購買，產品不斷推陳出新，造成品項多且越具流行 性特色的款式其產品的生命週期越短；另外，因為從商品企劃、打樣、選樣、訂貨、生產到上市的時間可能長達6-9個月，當市場需求與消費者偏好變動時，往往無法及時因應並調整生產或採購計畫，導致不同商品間同時存在庫存與缺貨的問題，前端品牌與通路商同時要面對銷售機會的損失、以及季末大量庫存的資金積壓、商品跌價成本。

為了解決上述的問題，近幾年歐美、亞洲各地的品牌或通路商，積極地進行”以需求帶動供應鏈流程的資訊透明化改革”－品牌/ 通路廠商經由協同商務流程的優化( 如QR、ECR 或CPFR®），讓供應鏈上下游的參與者皆能同時掌握市場的變化，並及時進行溝通與計畫調整，進而大幅降低生產及存貨成本，其核心精神為以終端市場的需求為唯一與最終依歸，依照市場需求變化，拉動整體的供應鏈作業，以期更快更好的滿足消費者。但是，要如何進行呢?

所謂的”協同”， 依照參與者的不同，可分為兩種: 一種是屬於企業內部資源的協同，有各部門之間的業務協同、不同的業務指標和目標之間的協同以及各種資源約束的協同，如庫存、生產、銷售、財務間的協同; 另一種則是指企業內外資源的協同，也就是整個供應鏈的協同，如客戶的需求、供應、生產、採購、交易間的協同。而不論是哪一種協同，其核心精神都包含三個重要元素:
共識(Consensus)、溝通(Communication)、合作(Co-work)。

在我們過去的導入經驗中，鞋服品牌零售商面臨高庫存與缺貨並存的窘境，往往是產與銷相關單位發生在缺乏共識(Consensus)、與溝通不良(Communication)、及無法有效合作執行(Cowork)三大瓶頸 :

A. 缺乏具承諾性的上下游共識

品牌零售商依人為經驗法則，參考市場需求、採購預算等因素，產出需求預測，該需求預測可能不會分享給上游供應商，即使會，也不具任何的承諾性，但卻要求其他成員自行吸收與承擔因為需求
精準度變動所可能產生的成本與風險，於是就發生了所謂的“長鞭效應”。而鞋服產業的特性，包含季節性強、產品生命週期短等，擴大了“長鞭效應”對所有供應鏈成員的影響，以及深化成員間的對立性與競爭。由於實際的市場需求僅掌握在某些成員手上，上下游成員缺乏共同的目標與共識，及時提早準備，往往也呈現“多頭馬車”、“各做各的”；一旦市場需求出現變動，整條供應鏈仍然因應不及，不但熱銷品出現缺貨，同時又身受滯銷品庫存積壓與跌價之苦。

B. 缺乏明確的溝通與回應機制

上述提到，鞋服產品具有明顯季節性且商品生命週期短的特性，新品上市後的銷售期僅4-8 周，甚至可能更短，但是光布料採購作業的前置期，就可能長達45-60 天；由於供應的調度彈性遠小於市場變化波動，良好的溝通與回應機制，就成了企業競爭力的重要指標。但根據過去的經驗，即使導入ERP 之後，企業內跨部門間、以及企業內外成員間，仍缺乏一協同溝通與共同作業的平台，即使開更多的會議、增加更多的報表，也往往缺乏明確的決策機制與流程；時間一久，溝通會議常會流於形式，而未能真正發揮異常監控與處理的功能。

C. 未能有明確分工與稽核機制，導致執行成效不彰

即是在同一個企業內，依照功能別的職掌分工，在處理異常或問題時，跨部門間常常缺乏明確的分工、進度稽核與績效控管等規則；即使發現問題並進行解決對策研擬，往往也無法確切地執行，而導致成效不彰；若涉及到內外成員間，由於彼此僅存在買賣關係，缺乏一定的供應鏈共識與目標基礎，更無法進行有效地規範。

針對鞋服產業的品牌零售商，應該如何建立成員間的共識基礎與強化良性的溝通回應機制呢? 我們從過去10 幾年的成功導入經驗中，發展一完整解決方案，其核心價值與推動重點包括：

A. 建立協同目標與上下游共識

(1). 創造一個雙贏的商業關係，並建立“以消費者為中心”之共識作業流程。
(2). 致力於週期性的協同作業，強化內外部流程之合作，並承諾已有共識的規畫結果。

(3). 建立例外管理機制監控協同流程，即時得知異常狀況，加強危機處理時效性，降低庫存風險。
(4). 企業內部預測模式的調整，建立共識初始基礎– 結構化分析歷史資料，並結合每季採購( 預算) 目標，進行各品項的採購( 需求) 規劃 (Assortment Planning) 。– 運用行銷事件或外在因素資料，系統化調整未來預測結果。
(5). 建立標準化的長期績效追蹤機制

B. 具體化異常管理與溝通回應機制

(1). 於互信基礎下交換未來規劃訊息，並透過夥伴間整合的系統，有效地傳遞與分享資料。
(2). 集團體系內的產銷協同機制優化– 產能與前端銷售密切搭配，預防生產過剩或缺貨問題。

– 即時反應市場變動資訊，彈性調整生產線規劃。

– 整合各部門與客戶間共識，以產出最適化的預測值。
(3). 延伸到供應鏈整體的體系協同建立

– 供應鏈上下游間同步進行產銷溝通。

– 建立銷售預測與訂單預測關聯性，預防急單或缺貨問題。
(4). 提供即時決策支援資訊，加速市場回應與異常處理，達到全球資源運用最佳化，包括:
– 多廠( 轉) 接單最佳化策略。
– 多廠產能最佳化策略。
– 供應鏈/ 物流資訊透明化( 運況、制況、庫存) 。

C. 提前建立內外協同分工規則與稽核機制訂定

– 言明雙方對協同合作事項的整體認知及合作目標，建立伙伴關係策略，改變競爭關係為競合關係。
– 協同雙方針對經營策略與營運計劃進行溝通，並訂立明確的供應鏈績效評量方式。
– 明確定義雙方異常處理的情境與分工；評估期望值與實際值差異是否超出雙方協議的容忍範圍，並適時發送警示訊息給權責人員，以及時解決異常狀況。

美國麻省理工學院史隆管理所教授查爾斯‧ 范恩(Charles H.Fine)，他花費超過十年的光景研究「供應鏈策略對競爭優勢的影響」，並提出了「脈動速度」(Clock Speed) 的概念: 當消費者需求變化越快越大的產業，如鞋服產業，不但脈動速度越快，競爭優勢也越短暫。未來，為提升與維持其競爭優勢，鞋服產業企業除思考企業內部效率的提升之外，更應該開始思考強化與各地供應商、委外生產工廠、物流服務業者、以及客戶間的協同合作(Collaboration)，以簡化供應鏈管理複雜度並強化整體供應鏈管理，透過供應鏈管理的優勢，做為與競爭者差異化的核心策略 (Winning Strategy)。