2012 年4 月3 日， 互聯網服裝公司凡客誠品再次推出了以韓寒為封面的品牌廣告，涉及北京、上海等十個重點城市的公共交通巴士、燈箱—韓寒身著白色T 恤，神情淡淡，“有春天，無所畏”。

與其說，凡客續簽韓寒是一起借機炒作的激進式推廣策略，還不如理解成，一次因感同身受而觸發的托物言志。自2011 年下半年開始，凡客就一直處於輿論的風口浪尖。一方面，凡客的規模在持續猛漲。2011 財報（2010 年7 月至2011 年6月），凡客的營收接近20億元，同比增長了300%。這是自其2008 年以來持續的高速增長。 另一方面，其庫存規模也越來越大，一度曾達到十幾億元。同時虧損也日益嚴重，從2010 財報到2011 財報，凡客的虧損從6800 萬元飆升到4.86億元， 同比增長600%。2011 年底凡客IPO 暫停，又使得凡客陷入資金鏈的危險境地。

眼下的凡客，正處於自身發展及電商行業的“寒冬”，經過狷狂後的反思、醜聞來襲後的憤怒，創始人陳年提出在2012 年實現盈利，為凡客模式“正名”。今年年初，陳年曾信心十足地表示，2012 年要將包括倉儲、物流、呼叫中心在內的運營費用控制在20% 以內，毛利率要達到40%。2012 年，時間已經過了一大半，凡客又給業界交出了怎樣的答卷？

品類做減法

回顧近幾年凡客發展之路，它一直在不斷通過品類擴張來獲得成長。創業初期，凡客只賣襯衫；2008 年， 開始賣T恤；2009 年，開始賣童裝、帆布鞋；自2010 年起，凡客開始走多品類銷售，VT（Vancl T 恤）、羽絨服、化妝品等品類開始熱賣。2011 年，凡客品類擴張達到巔峰，延伸到小家電、3C、化妝品、日用家居等領域。不僅如此，還創新了凡客達人、社區、無線客戶端、凡客V+（開放平臺）等新業務模式。在電商高速成長的大環境下，凡客如此大上快幹，自有道理。此前，陳年曾指出，電商只是剛開始，凡客是一個不斷試錯的過程。而凡客的用戶數上升得很快，這表示剛開始的擴張策略沒有錯。
但是，快速擴張狀態的凡客像一隻高速運轉的“陀螺”，一直面臨著較高風險。2011 年， 面對高庫存積壓量，凡客的擴張策略無以為繼。
“之前，凡客做了很多品類的擴張。現在，在不斷地做減法，回歸基本款，也就是T 恤。”凡客上海物流中心李萌總監告訴記者。

供應鏈調整

經過近一年的探索，凡客初步形成一種動態、靈活的供應鏈管理體系。陳年在接受媒體採訪時曾透露，與去年9 月相比，現在，凡客的庫存周轉率提高了2 倍到3 倍。
一般來說，供應鏈主要包括生產、庫存、配送、客服等環節。在這幾個方面，凡客都進行了針對性的調整。
比如生產環節，“ 經過一系列的調整，凡客精簡了20% 的供應商。”凡客黃總告訴記者，之前，凡客的代工廠有200 多家。現在，凡客的代工廠都是實力強勁的大型代工業，能夠將原料採買、備貨、加工等生產之前的環節全部完成，一旦凡客需要緊急生產，那麼不會因為“缺少原料”而無法生產。
“這樣做，縮短了生產週期，尤其是T 恤等產品。如果T 恤緊急，那麼在很短的時間內就可以做出來。”黃總告訴記者，去年，凡客推出的一款喬布斯T 恤，從設計到生產只用了兩週時間。之前，凡客還會對暢銷款進行適當的補貨，而現在，無論是經典產品，還是創新產品，凡客大多採取“斷貨不補貨”的原則。“對已經斷貨的款再補貨，是很難進入排期計畫的。因為，生產線也是按照計畫來生產的，一週上一批新款。如果貨被翻單，至少需要兩週的時間。”凡客告訴記者，這樣的做法，讓凡客更貼近“快時尚”，能夠按照生產計畫來生產。

一般來說， 凡客一件商品的生產週期是60 天~90天，緊急商品的生產週期是30 天。但是，如若特殊，可以在幾天內完成。供應鏈之間的各個層次是相互交織的，生產當中有一個“排期”的概念。一般來說，代工廠會預留一些生產能力。而凡客需要這些代工廠能夠做到“當凡客需要生產時，這些代工廠能夠進行排期”，這意味著，對供應商的靈活性的要求越來越高。

在配送上， 凡客將在上海、廣州等供應商生產的貨，進行品檢之後，直接向北京、西安、成都的大區發貨，而無需經過上海、廣州這兩個大倉中轉。貨到了大區之後，再從大區分批運往位於二線城市的分倉。一般來說， 從大倉到分倉一般只需要幾小時到十幾小時不等，最多需要24小時。並且，貨品分批送到分倉，提高了貨品配送、售賣的效率。

凡客主管供應鏈的黃總舉了一個例子，長沙的顧客下了單，如果沒貨，那麼從武漢的大倉裏取貨，再送到客戶手中，這其中一共花費24 小時。而之前的庫存管理是，貨運到大倉之後，直接分到各個分倉，這樣長沙的分倉沒貨，那麼需要從南昌的分倉調貨，可能時間來不及。並且，如果按照之前的貨到分倉，由於各地區的銷售情況不同，可能出現長沙倉的貨沒有賣出去，南昌的分倉卻沒貨的情況。這種情況就不利於銷售。

“ 現在， 我們的快遞承諾的‘一日兩送’、‘次日達’，那麼需要的是分倉的動態庫存管理。讓客戶下單之後，能夠以最快的速度將貨送到。”凡客說道。

組織體系重組

經過近一年的摸索調試，目前，凡客組織體系的一級架構是6 大事業部、6條產品線、4 個生產中心、品檢中心、市場推廣部、品牌中心等部門。

在組織架構調整之前，品檢員歸事業部管理。現在，凡客將品檢中心與生產中心、事業部獨立開來，每件商品都經過3 道品檢最終入庫。一旦在品檢中出現問題，便能夠很快明確責任，產品事業部或者生產中心都能夠受到品質追責。“通過將品檢獨立之後，因由產品品質問題而引起的退貨率，從10% 下降到了7%，有的品類達到5%。”凡客品檢中心相關負責人告訴記者，以產品為中心後，凡客的整體退換貨率下降了50% 以上。

負責供應鏈中心的助理總監李萌告訴記者，凡客今年初開始將品檢前置，把品檢直接放到工廠。這樣，只需要從代工廠到出廠之間進行品檢。品檢之後，再分撥出庫、經過運輸之後，分撥進入大倉。之後，從大倉到分倉都不需要再品檢了。

“將品檢前置後，從工廠出庫到能夠開始銷售的時間只需要2 天，比之前縮短了4~8 天。現在， 從代工廠出庫到全國各地大倉入庫， 一般只需要24 小時。”李總告訴記者，這樣提高了精確控制前端生產週期以及後端的銷售週期。

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