五月，在這個美麗的季節裡，我們開啟了期待已久的2019春季日本物流考察團學習，本團我們組織以大陸企業為主，有新零售業、食材供應鏈業、物流服務業與物流設備業。我們從前方為讀者帶來即時的報導。

5/13日，我們順利抵達日本東京，沒有安排公務行程。傍晚時分，帶著大家前往千葉縣東京灣海邊的龍宮城溫泉酒店，讓大家可以坐在榻榻米上喝一杯日式熱茶，泡一泡溫泉，準備著即將開始的公務考察行程。

    窗外就是東京灣，讓大家在泡溫泉與享受美食的同時，欣賞到美麗的東京灣景。

 

第一站：社團法人流通研究中心安排的沙龍

    我們帶領的考察團和大家一起造訪了我們日本總部株式會社日本流通研究社《MATERIAL FLOW》雜誌。

    由流通研究社牽頭成立的“社團法人流通研究中心”專門為今日到訪的嘉賓舉辦了小型沙龍，並邀請到日本國際供應鏈專家木內祥二先生、冷鏈生鮮及中央廚房專家中原安篤先生分別為大家帶來關於《SCM概念設計內容》、《日本中央廚房的發展歷程與經驗分享》的演講。長達兩個小時的沙龍內容充實精彩，兩位專家的講解既專業又深入，嘉賓們學習到了供應鏈的設計中成本降低與庫存管理的最核心關鍵點；中央廚房要考慮成本，還要考慮到運輸期間的口感變化，中央廚房將是冷鏈物流服務的新亮點。

【沙龍演講】

 

演講內容如下：

SCM概念設計內容

    木內先生畢業於慶應義塾大學，並在澳洲取得MBA學位，畢業後在住友電氣、玩具公司與外商飲料公司等，從事供應鏈管理與流程規劃十餘年。其主要分享了關於SCM的概要設計、改善方法，從成本降低、庫存精準化、SOP等方面，進行整體流程設計與系統導入，以A、B、C成本法作為基礎進行分享。

    木內先生從事SCM期間，先從供應商的管理入手，進行了一系列的成本控制與庫存降低的改革，最後才發現現金流的管理至關重要。經過一段時間的努力，他們發現管理的關鍵在於整個供應鏈流程的設計及管理，而成本降低與庫存管理是最核心的關鍵點，所以供應鏈的設計都應該圍繞這兩個方面去進展。

    從根本講，物流是在客戶需要時，以合理的價格將需要的東西送到需要的地方。物流最根本目的是防止缺貨、保障流通高效、減少庫存、降低成本，他們也在圍繞這四個方面不斷進行改革、優化，以通過資訊共用達到整個流程最優化，這也是我們發現最新、最有效的方法之一。

    談及區塊鏈和冷鏈的關係，木內先生表示包括極致化的工業4.0、極致化的物流現場操作，以及在數位化的革命中最流行的區塊鏈等，在冷鏈乃至整個物流業都會有技術性的改變。例如，以前我們無法想像的新鮮食材，現在都可以在家附近買到，在這中間技術與科技，起著至關重要的作用。

 

日本中央廚房的發展歷程與經驗分享

    中原先生在冷鏈行業有非常卓越的經驗，曾在日本可果美公司負責業務、物流與市場部等工作。演講中，他主要向嘉賓分享了日本中央廚房、流通加工的發展歷程及經驗。

    他首先談到中央廚房需求的快速增加，緣於日本大量出現的連鎖餐飲店。在1970年前後，出現的家族性的連鎖餐飲店，需要低成本的流通加工等半成品，這直接促使了日本中央廚房的快速發展。當時，日本正經歷經濟泡沫,人工成本和廚房設備投入居高不下，大環境也促進了成本相對合理的中央廚房業態快速發展。

    連鎖餐飲店從最初的自建中央廚房，到部分業務委託給協力廠商中央廚房，這個過程，更多是從成本和效率的角度考量，當然也能提升各自的專業度。但之後，因為中央廚房業者過於對成本考量，使得食品的口味成為新的問題，這就對如何成功的運營中央廚房提出了挑戰，首先，要在運輸中保證食品的口感；其次，增加服務的店鋪數量，降低整體成本。

    在日本，目前冷鏈的發展重點已經完全從保管型轉向流通型，因為食品的新鮮是大家關注的重點，所以在這樣的現狀下，企業如何應對客戶的高要求以及成本增加，成為了更大的挑戰，這也需要對流程、現場等進行綜合的管理。

    此次參訪，我們很榮幸地受到了退居幕後的老社長、社團法人副會長間野 勉的親自接待。

    間野勉先生是本刊日本版創刊人—“亞洲物流之父”平原 直先生的弟子。延續恩師的願望，其一直秉承“善鄰物流”的發展理念，也是對台灣物流裝備發展、行業理念及人才傳播有重要貢獻的行業老前輩。

    在台灣物流裝備業，走過或超過20年的代表性企業都曾受到間野先生的恩澤。他的無私和慷慨讓日本與台灣物流行業緊密交流，共同發展。我們也都受益於他的理念與胸懷，一直專注於媒體傳播發展。

    期間，我們日本總部的現任社長菊田先生也出席了本次會議，並提前做了很多接待安排。菊田社長為人低調，深耕於專業書籍刊物出版，也是我們雜誌發展的引導專家。

    結束了上午充實的沙龍，我們去了一家非常優雅的義大利餐廳享受美味的義大利面和咖啡，為下午的行動充沛精力。

 

第二站：羅森便利店研發中心

    羅森是日本零售業的巨頭之一，擁有43年的發展史，在全球擁有16,000多家便利店，依然在不斷探索中持續增長。

    羅森這一新嘗試，表面看他們是為了解決人工成本、人力短缺的問題，深層次卻將人工智慧、數據收集、對商品銷售深度分析後相結合，以實現利潤最大化，以及對未來發展前景的探索與資源資訊的沉澱。他們的科技設備主要用來收集線下購買者各種行為的數據，通過分享應用，也為後續商品持續銷售做了鋪墊工作，從而衍生到採購、商品品類選擇以及整體供應鏈重構。

    在小小的羅森無人樣板店，我們學習到了非常強大的系統設計思維、數據收集方式、運營思維邏輯以及精細化分析應用等。羅森系統工程負責人也為我們詳細講解了相關內容如下：

    一方面如何把線下的人和商品動線（消費者的行為）轉變為數據，然後對大數據進行分析；另一方面是對於勞動力不足，如何引進一些自動化設備以減少店舖人員的勞動強度及時間。當然，行業內同行也都關心著24h的開店是不是要做變更。而勞動力不足也有著兩方面原因：一是新加盟商越來越少（每年我們計畫開設1000家新店，但是現在的新加盟商越來越少，主要是太累）；二是店員大部分是臨時工（日本的便利店，特別是東京的很多店鋪裡員工不是當地人，大多來自越南、尼泊爾等東南亞國家）。針對這些原因，我們也在不斷進行著研發與嘗試新的作業。

    在便利店中，店員接待客人，結算時需要花費一定時間。從店員角度來看，工作人員每天要花20%的時間來處理這一事情，而如何減少其中的工作量，優化工作性質有待改善；從消費者角度考慮，在早/午餐時間，若其只需購買一杯咖啡、一份甜品等，但看到很多人排隊結算時，可能會放下商品，轉身離開店鋪，這也會使得商品銷量有所降低。在這一背景下，我們就會思考如何使購物過程更為簡單化，手機支付也應運而生。如這種射頻標籤（RFID），在無人結算時會起到一個重要的作用，且對商品庫存管理也十分有利，不需要一定掃描條碼，就可以採集到相應的數據。這也是一項新技術，在導入前必須有一個成熟的嘗試化、落地化過程。我們也於2017年10月成立了實驗室，由於這一研發是社會性的，因而我們也在加快研發速度與落地速度，以使其儘快可以被廣泛應用。目前，日本只有4家便利店使用這一技術進行試運營。

    其次，射頻標籤有賞味期限的詳細管理，可以解決日本食材的浪費（對快到消費期的商品，做免費或降價處理。）；且當消費者靠近，拿起商品時，可將商品資訊傳遞給該消費者。通過攝像頭，還可判斷出這一限定區域消費者的性別、年齡等，從而推薦出其感興趣的商品；若消費者經常購物，該設備上也會有所記錄，並會根據之前的購買記錄主動推送相關產品。

    此外，動線管理系統在便利店中也發揮著一定作用。一方面，通過感測器，我們可以獲悉某商品的擺放位置，消費者所拿取的商品、拿取的次數等資訊；且可以採集到某些只進店轉了轉，沒有購買商品客戶的資訊，如眼睛掃視了哪些商品等。另一方面，對商品的銷售手段也有著輔助作用，更精準地分析客戶。針對新產品銷售，一般會擺放在消費者進店就可以看到的位置，這也是一個黃金地帶，可作為看板進行宣傳銷售，這也是我們銷售中的一個新的亮點，還可獲得相應的廣告服務費。將門店的銷售模式，改變成服務模式，還能賺取廣告服務費。

    諸如以上非常多的技術嘗試，羅森試圖獲取線下更全面的數據，以助他們未來贏得更大的市場佔有率。對於羅森的努力和嘗試，我們也期待其為零售市場帶來一股新的力量！

    春日裡的天氣猶如孩子的臉，說變就變。之前暖意融融，轉眼間又飄著小雨，淅淅瀝瀝….，但多變的天氣無法阻止我們前進的步伐，今日的我們仍舊在學習的路上。

 

第三站：日本ACCESS株式會社八潮物流中心

    日本ACCESS是一家有超過2兆1374億日圓營業額的食材食品批發物流公司，主要服務連鎖餐飲、超市與藥妝店。

    ACCESS 隸屬伊藤忠商社(為100%子公司),是大型食品批發商。為了配合公司的商品銷售，啟用了2.4萬平方米綜合性功能齊全的物流中心。其是一個集商品保管、快速通過及增值服務為一體化的三溫層物流中心，包括保管儲存型、低溫流通型和常溫流通型中心。除了配送其自身銷售的產品外，該物流中心也為客戶銷售的其他產品，提供店鋪共同配送服務。

    按照功能劃分：1樓以庫存為主，有冷藏、冷凍、常溫三個溫層區域；2樓以超市及藥妝店提供通過型為主。在該物流中心，主要為冷凍食品，如霜淇淋等；其次為冷藏商品與常溫食品。首先由採購商向供應商發出訂單，接收訂單後，供應商再將貨物送到其物流中心；接著，ACCESS進行訂單處理，並送到客戶店鋪或儲存在物流中心。

    因為物流中心是為食品服務，所以對產品賞味期限管理非常嚴謹，而且這一準則由他們自己公司制定。在入庫時，他們會利用AMC（獨有的驗貨小車）進行入庫檢驗。根據商品和供應商類別，他們會在每日中午12點前完成入庫。

    他們對商品的賞味期非常重視，所以時間成為其管理的關鍵點。根據客戶的訂單，一般從早上十點到晚上十點，他們會集中進行客戶訂單處理；而從凌晨三點到下午一點，他們會將貨物配送到客戶的店鋪。之所以要進行一日三配，是因為要根據客戶店配的需求提供服務。

    TPL屬於流通型物流中心，共擁有40台車輛，為83家超市店鋪提供配送服務（服務自有商品庫存保管和協力廠商客戶的訂單）。針對時間管理，這些店鋪因為不同時間段配送的商品品類不同，所以在六點（中午、晚上）之前，會進行一日三配。

    日本企業始終圍繞客戶不斷進行改變。他們更多關注的是客戶需求，不斷為其解決難題，持續提升其效率，以保證良好經營。我們感受到他們很嚴謹地對待每一件商品，在合理的成本下高效完成物流服務。對甲方企業來說，物流本身是成本的一部分，但是ACCESS通過不斷優化和為現有終端客戶，提供共同配送等服務，其物流部分的營業額也是非常可觀的。

感言

    我想國內物流企業，與其不斷苦思冥想在商業模式的創新，不如想想如何通過精細化作業和準確高效的服務來提升利潤。畢竟模式的創新需要整個行業的革命性發展與轉型推動，而自身的改善可以在每一天中努力精進和改善。

 

 

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