[專欄] 借利他之風 彰顯企業內涵-專訪 浙江森馬電子商務有限公司物流總監 胡宏峰
文章來源:文 / 編輯部
抱利他之心,行利他之事,企業之舟方能駛向美好命運的潮流,朝著成功前進。
「10年前,電商業務年銷售額僅兩億多人民幣,2021年我們的電商年銷售額已超過120 億元人民幣」浙江森馬電子商務有限公司(下文簡稱:森馬電商)物流總監胡宏峰自豪道。
森馬電商是森馬(全稱:浙江森馬服飾股份有限公司)的全資子公司,成立初衷只為迎合剛興起的電商業務,在擴展企業銷售通路的同時處理線下尾貨。伴隨移動互聯網風口和應用紅利,這一當年看似“無心”的舉措,為森馬電商帶來了10年間的高速發展。目前,森馬電商的商品品類除服裝外,已延伸至鞋類、箱包、內衣、家紡、嬰幼童用品等。在森馬電商銷售的將近30個品牌中,童裝品牌“巴拉巴拉”、成人休閒品牌“森馬”和電商品牌“ 迷你巴拉”共佔據了森馬電商90%以上的銷售額。取得驕人成績,與企業對市場環境的把握密不可分。

從市場競爭狀態中脫穎而出
從供應鏈後端著手,胡宏峰對當前鞋服市場進行了全面分析。他認為,第一,國際化加劇。從國外品牌佈局中國市場,到中國新興品牌揚帆出海,再到中國傳統服飾企業積極重構,品牌企業間的國際化競爭愈演愈烈。
第二,消費場景更加多元。消費者從單一線上或線下購買,演變成線上線下消費融合,比如,社區團購或互聯網平台跨界(抖音)等形式。第三,品牌持續升級。市場細分加劇,不斷催生新品牌。第四,通路多元加速供應鏈重構。需求端到生產端的聯動,意味著供應鏈物流的進一步優化。第五,電商業務讓企業對資訊智慧化的重視程度,提高到絕無僅有的地位。比如倉儲物流自動化就是很好的發力點。
最後,疫情催化劑。從最初的一片狼藉發展至今,兩年半的時間讓很多企業抓住危機中的“機遇”,在殘酷中脫穎而出。這意味著越是環境嚴苛,越容易倒逼企業內部管理升級,激發企業重構自身核心競爭力,胡宏峰認為這是疫情帶給整個鞋服行業的啟示。

三大增長點
承載森馬的時代榮光
成立於1996年的森馬,起初只有單一品牌,以連鎖零售為模式,採用直營和加盟結合的方式,快速擴張門店與通路數量,除產品設計與供應鏈外,生產全部採用外包形式,充分利用社會產能滿足企業發展。彼時,森馬完成第一階段增長。
而後,在當時“不起眼”的童裝賽道中,森馬提前佈局童裝品牌“巴拉巴拉”,經過多年默默耕耘,使其穩穩走在童裝市場前端,至今保持亞洲第一,全球第二的佳績。童裝,成為森馬第二階段的主要業務增長來源。
隨著移動互聯網的發展,森馬電商橫空出世,並作為森馬旗下的獨立公司進行運營,時至今日,森馬電商已入駐中國國內各大知名電商平台,其物流規模在服飾業名列前茅。胡宏峰表示:這在當前的中國電商服飾品牌中不可多得。電商,是我們增長的第三階段,並且在疫情影響下,電商正發揮著重要支撐作用。
通過三次戰略佈局,森馬實現26年來增速發展,除戰略規劃和品牌佈局外,公司亦非常注重“練內功”—供應鏈整合與資訊化建設。

供應鏈彰顯企業生命力
鞋服供應鏈的挑戰
談及供應鏈建設問題,胡宏峰首先列舉了鞋服企業在供應鏈面臨的不同挑戰。例如,鞋服企業由於生產方式的不同會導致貨品交期的差異,包括大批量期貨制或平台預售制(快反追單)等不同方式;成品物流的表現形式多樣,包括單倉發全國,多地分倉或工廠倉等。對批發商而言,還涉及零擔和整車運輸的區別。此外,鞋服企業還要承受消費群體差別帶來的庫存影響。比如,童裝和女裝就是兩個極端,“ 巴拉巴拉”童裝在最佳狀態時退貨率不足8%,但一些企業的品牌女裝退貨率卻高達40%~60%,在不可思議的同時,也顯示出企業對於逆物流的管理挑戰。
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