藥品供應鏈的問題，主要是未來人口老化，而且各先進國家對於藥品生產、管理的管制規定越來越多，新藥從研發、臨床試驗，到最後取得政府認證，這個週期變得越來越長，也使得這個產業的進入障礙越來越大，以美國為例，全球前十大藥廠的供貨量，約佔全美藥品的60%。在供應鏈的中段，有時候會有經銷商，特別是某些地區藥品銷售量不多，藥廠不會投入人力直接面對客戶，或是缺乏當地的倉儲、物流解決方案，這時候就會透過經銷商。不過，藥廠和經銷商其實有很大的利益衝突，畢竟經銷商可直接觸及客戶，而且也知道藥廠的賣價，一顆10元的藥，如果經銷商有辦法透過其他管道買到偽藥或是非專利藥品，賣給末端醫療院所時就可有更高利潤。

在藥品供應鏈的末端，為因應逐年墊高的藥費，藥品通路的集團化也越來越顯著，不論是透過水平整合，提高藥品採購量的談判籌碼，或是透過垂直整合，直接向上整合中間商、代理商。藥品供應鏈因為一直以來就是賣方市場為主，因此許多藥廠，甚至整個藥品供應鏈，都不是用「效率」為最高指導原則，根據麥肯錫顧問公司2013年的研究報告指出，藥廠的安全庫存258天，相對於一般消費性產品而言，庫存約72天。且藥廠生產的前置期也至少要四個月，相對於一般消費性產品生產前置期僅需3~7天。藥廠之所以維持這麼高的庫存水準，主要原因就是藥品的利潤相對是很高的，而且藥品是攸關生命的，不論是政府、醫院，都寧可多備。唯一和消費性產品供應鏈相同的是，藥品供應鏈也很需要提升各環節「能見度(visibility)」，特別是「溫度管控」這件事。

本質上，藥品供應鏈是一個供給少、需求多元的供應鏈結構。就是因為供給面是比較強勢的，所以這個產業中，對於「供應鏈管理」並不是那麼重視。根據英國知名供應鏈機構「scmworld.com」於2014年的研究，如果是消費性產品，大概會有68%的受訪者認為供應鏈管理和產品研發、行銷策略等商業活動一樣重要；但是在藥品這個體系中，僅有39%的受訪者認為供應鏈管理很重要。然而，根據麥肯錫顧問公司的研究，供應鏈活動的成本大概佔整個藥品成本的25%，只要廠商、政府，以及後端醫療院所能夠合作改善，就可節省大量的藥物成本。

在藥品的世界裡， 種類多並不是件好事。藥品和汽車零件不同，汽車零件的「可替代性」較低，但是「藥品」的可替代性高，而且藥品有一定的保存期限與保存條件，藥品種類越多，只會讓整個藥品供應鏈變得更複雜，成本越高，也無助於提升整體國民健康水準。藥品要革新，供應鏈管理是一個手段，但絕對不是主導。因為真正驅使整個藥品供應鏈運作的，其實是不同國家各自的健康管理政策，以及醫生、國民對於「正確用藥」的觀念轉變。

世界衛生組織(WHO)就建議，每個國家都應該建立自己的常備藥品清單(essential drug list)，常備藥品的目的在於處理大部份人較容易遇到的疾病狀況，而且常備藥品清單必須根據當時國家的整體醫療衛生狀況而更新。例如「天花」這種疾病可能已在某些國家無本土病例了，理論上就可從常備藥品清單去除。

一般來說，每個國家約需要300～400種常備藥品，如果是地區型醫學中心，約需要150～200種常備藥品，如果僅是一般診所，則20～30種常備藥品即足夠。而藥廠以及供應鏈體系要做的，就是專心維持這些常備藥品的需求規劃、庫存與作業效率。不過，光靠常備藥品清單是不夠的，還需要有「合理用藥」的監控機制。所謂的合理用藥，就是醫師根據病人的狀況，在一定期間內，用成本最低、劑量最少的方式投藥，如果沒有合理用藥的監控，醫生就會完全依照自己的偏好投藥，或許到最後治好病患，但是卻投入過高的醫療成本。為了做到有效監控，就須要有專責單位。

比起一般商品，藥品的「需求預測」其實是可以做得更精準的。一般商品之所以難做需求預測，是因為消費者會受到同儕、廣告、促銷活定、經濟狀況…等各種因素，而產生理性或是非理性的購買；但是「藥品」唯一需求來源， 就是因為有人罹患疾病，理論上，除了意外事件（例如車禍、天災） 、先天遺傳、感染，不會有人故意讓自己受傷或是生病，或是在沒病的狀況下自己去買藥吃。不論藥品的供應商、製造商、通路業者都需要有政府認證， 從供應鏈管理的角度，不論是「供給面」或是「需求面」，政府或是藥廠都可做出更好的整體規劃。

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