成為入選中國“國家品牌計畫”的唯一鞋服企業，標誌著波司登受到了國家認可，也證明了其在行業內所擁有的影響力和競爭力。而將logo全面更新為“波司登，暢銷全球72國”，更是明確了波司登集團對於自身品牌的重新認識和重視。

重點回歸羽絨服領域

    據江蘇波司登供應鏈管理有限公司總經理戴建國介紹，之前波司登走全面發展路線，但是經過對自身品牌在消費者人群中的影響力、知名度等方面的調查後，波司登集團認為“波司登”品牌在羽絨服領域中的形象已經深入人心，因此波司登集團開始了新一輪的轉型，重點經營羽絨服領域。

市場競爭激烈，但前景廣闊

    做出這樣的戰略轉型，也與市場競爭有著密切關係。就目前中國鞋服市場而言，市場化程度高，自由競爭相當激烈。“具體到羽絨服行業，則面臨著具體幾個方面的競爭。首先是來自羽絨服的行業競爭，例如此前加拿大鵝宣佈進入中國市場；其次是其他服飾品牌也會涉及羽絨服領域，例如市場上常見的服飾品牌等均有相關產品，因此帶來了一定的衝擊。”戴建國解釋道。

    當然，波司登歡迎這樣的競爭。對於波司登而言，市場更多的競爭對手意味著市場的潛力巨大，拘泥於市場份額的增長不如推動整體市場的發展，“蛋糕變大了，即使企業份額占比減少，同樣能夠獲得比原先更多收益。更重要的是，激烈的市場競爭有助於市場走向良性競爭，讓消費者獲得真正的好處。”戴建國如是說。

    針對“加拿大鵝等國際品牌進入中國市場，對波司登帶來的影響”等問題，戴建國表示，基本沒有影響。首先波司登的產品品質能夠與這些國際知名品牌相媲美，而價格更具吸引力，相同品質的產品兩者的價格相差2~4倍之多。其次，在時尚度方面，戴建國坦承地認為波司登稍遜於國際品牌，但絕對更符合中國消費者的需求和審美。波司登通過設立三大品牌“波司登、雪中飛、冰潔”，全方位覆蓋高、中、低以及追求個性化等的消費者。

獨特的平臺化供應鏈

    波司登之所有有這樣的底氣，全在於其獨特的供應鏈體系，其中最重要的是平臺化運作理念。所謂平臺化運作，即波司登旗下所有品牌（包括羽絨服、女裝、男裝等子品牌）均在同一個供應鏈平臺進行運作，實現集中採購、集中安排生產計畫，甚至對供應商實現集中管理。據戴建國介紹，波司登供應鏈平臺所有環節系統均為自主研發，且波司登早在十幾年前就採用供應鏈平臺模式，不僅提高了供應鏈運作的效率，也降低了品牌管理的複雜度和難度。

市場需求不確定成關鍵痛點

    供應鏈的痛點，在於難以快速應對市場需求和平衡庫存，戴建國認為最關鍵的就是市場需求不確定，導致原材料採購、成衣生產帶來了同樣的不確定因素。不同於其他企業，波司登在每季度召開訂貨會時，以一定比例，而非根據預測訂單，進行百分百訂貨，並且根據後續市場的反應，通過追單模式調整產品結構和產量。例如針對北京冬季波段市場，預計訂單額為1億元人民幣，那麼波司登最多只允許按35%的比例訂貨。35%訂單將用於線上線下銷售，之後每14天允許追一次單。以冬波段為例，從開始訂貨到這個產品的品類結束，將會有10次左右的訂貨，後面9次即為糾偏機會。

    糾偏機會給企業帶來調整產品結構的機會，同時也極大地挑戰了供應鏈能力，尤其是暢銷款的回應時間非常短。這對於前端的備料等都是挑戰，並且為供應商帶來了一定的風險。因此對於波司登而言，更多的精力會放在市場方面，同時選擇可靠的供應商作為合作夥伴，一起將供應鏈風險降到最低。

不同追單類型滿足不同市場需求

    波司登根據回應時間（不包括物流所需時間）將追補訂單分三種類型，分別為5天、10天和20天。其中5天是波司登獨有的類型，當然前提是基於原料充足。並且波司登會將5天交貨的訂單比例進行嚴格控制在10%以內，以防打亂整體供應鏈的節奏。此外，波司登通過供應鏈平臺中相應的系統將整體庫存控制在“饑餓”狀態，並用暢銷、滯銷和利潤高、低對產品分類，實現最優化的產能分配。根據目的地的遠近和運輸配送的方式的不同，1~3天為物流回應時間。因此，波司登最快能夠做到一周時間內回應市場需求。

建設行業標竿的物流體系

    作為供應鏈中的重要一環，波司登對於物流體系搭建亦非常重視，其位於常熟的自動化倉儲基地，已經被江蘇省經濟和資訊化委員會評為“示範智慧車間”。

自動化物流中心引各方矚目

    該物流中心於2011年由原先生產車間改建，由於諸多環節不合理，波司登從2014年開始進行概念設計，於2017年改造基本完成，其物流中心自動化程度達到90%以上，除裝卸貨、抽檢、覆核等環節使用人工作業外，其餘環節均已實現自動化作業，部分環節已初步實現智慧化。

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