CFB集團注資鮮芋仙品牌(中國大陸、港澳及海外，不含台灣)成為其最大及控股股東，不僅是一次品牌併購，更是一次未來戰略宣告：其要做的是整合霜淇淋、甜品、蛋糕三大品類，在大甜品賽道建立絕對優勢。掌舵人許惟掄用多年實戰證明：餐飲沒有捷徑，洞察力決定方向，執行力決定高度，而回歸商業本質，才是穿越週期的唯一答案。時隔五年，本刊再次專訪CFB集團，深度拆解其逆勢增長的底層邏輯。

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CFB 集團簡介

        CFB 集團旗下擁有或管理DQ（含DQ Blizzard & Burgers）、棒約翰PAPA JOHNS、Brut Eatery 悅璞食堂、金玡居、鮮芋仙等國際及自主5 個品牌。CFB 集團經營跨西式及中式餐飲品牌，以滿足消費者的多元化需求。集團採取高度數位化的內部管理模式、擁有全國性的門店管理及跨通路、跨品牌的數據行銷能力，目前在中國已擁有1,800 多家門店（加入鮮芋仙門店約2500 家），正職及兼職員工逾1 萬人。

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☑ 首席執行官 許維掄 Alan

        台灣出身，畢業於美國德州州立大學達拉斯分校商業管理碩士（MBA）；曾任職美商柯達台灣、美商金吉列台灣、GSK 台灣中美史克，擔任銷售與市場崗位，積累國際品牌一線操盤經驗。也曾任職歐萊雅中國區副總裁兼活性化妝品總經理，有豐富的美妝賽道管理經驗。2017 年正式出任CFB 集團CEO，全面負責DQ、棒約翰等品牌在華業務。橫跨醫藥、美妝、餐飲三大領域，管理過6 個市場、35+ 品牌，擅長國際品牌本土化與虧損品牌逆襲。提出“大享樂品類”戰略，聚焦霜淇淋、甜品、烘焙、茶飲、咖啡，強調情緒價值與質價比。行業評價為務實、重單店健康增長、強執行力的操盤手，推動CFB 成為餐飲“悶聲發財”的代表。

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        2026年4月，CFB集團併購了台灣鮮芋仙品牌在中國、港澳與海外的股份，成為其最大控股股東，並接手該品牌在中國的經營與管理工作。這個在霜淇淋賽道已穩居中國第一的連鎖餐飲集團，正式吹響了“成為大中華區大甜品（甜品+霜淇淋+蛋糕）賽道領先公司”的號角。從DQ的“邦邦硬”霜淇淋刷屏全網，到鮮芋仙門店的全面換新，CFB集團在消費衰退、行業內卷的週期裡，走出了一條逆勢增長的曲線。

不止是品牌併購
更是大甜品賽道的戰略落子

        “鮮芋仙在4月正式加入CFB大家庭，目前員工均已全面入職，並已啟動品牌換新工作。”CFB集團CEO許惟掄開篇直接點明了這場併購的核心意義。鮮芋仙的中式甜品賽道，填補了CFB在“輕養生”甜品領域的空白。

        實際上，早在三年前集團就啟動了合作談判計畫，我們認為當下的市場環境需要多元化佈局來對沖風險。DQ的定位是“Feel The Fun”，走極致享樂路線，而鮮芋仙則天然契合消費者對愉快養生的需求，例如推出“姨媽飲”、“拔牙專享”系列，就是對這一定位的延伸。

        4月28日，首家換新後的鮮芋仙門店正式亮相，這場品牌升級，正是CFB集團大甜品戰略的第一步。

增長的底層邏輯
洞察力×執行力的雙輪驅動

        在餐飲行業普遍承壓的當下，CFB集團的增長數據堪稱亮麗。過去5年，集團門店數量、營業額持續攀升，利潤年複合增長率超30%；更難得的是，在門店規模持續擴張的同時，其員工人數、G&A（管理費用率）則持續下降。「我們能做到這一點，核心就是培養最強的洞察力，延續彪悍的執行力。」許惟掄用一句話總結了CFB集團的增長密碼。

讀懂消費者、通路與市場
的每一個變化

        在許惟掄看來，洞察力是餐飲企業的生命線，涵蓋對目標消費者、通路、競品、市場等全方位洞察。CFB的核心目標客群是Gen Z（Z世代），他們的需求變化極快，必須時刻保持敏感。

        以產品創新為例，CFB集團精準捕捉到年輕消費者對“ 情緒價值”的追求，將蛋糕從傳統的6寸、8寸、10寸家庭款，反覆運算為4寸甚至更小的單人款，適配一人食、小聚會等場景。以前蛋糕是生日聚餐的專屬，現在年輕人要的是當下的快樂，小蛋糕就是這種情緒的載體。這種洞察不僅帶動了其蛋糕品類的增長，也大幅降低了霜淇淋業務的淡旺季差異，例如春節與七八月的盛夏業務量基本持平，節日消費成為新的增長引擎。在通路佈局上，CFB集團的前瞻性同樣突出。早在2024年底，集團就預判抖音外送、京東零售等平台，提前完成系統對接與產品佈局。因此在2025年外賣大戰爆發時，CFB集團第一時間抓住流量紅利，部分區域京東外送占比一度達到10%；而抖音外送更是成為2025年DQ業績增長的核心動力。「通路洞察的關鍵，是提前佈局，而不是等風口來了再追。」許惟掄說。

穿透管理中的每一個流程

        如果說洞察力是關鍵，執行力就是落地的保障。2 0 2 5 年底，一部熱門動畫電影上映期間，網友自發分享“凍到邦邦硬的DQ霜淇淋配電影”的帖子，一夜之間引爆全網。CFB集團的爬蟲軟體第一時間捕捉到熱度，次日上午啟動緊急會議，在幾個小時內完成所有門店及外送平台的廣告上線、頭圖、菜單變更，圍繞“ 邦邦硬”系列推出了標準化服務。

        「實際上，當月DQ單店同比增長超40%，這就是執行力的力量。」許惟掄介紹道，CFB集團內部建立了嚴格的周會機制：每個品牌周會一年能產生多達三百條的待辦事項，其中99%會在一到兩周內完成。「我們的會議只談具體執行，明確責任人與完成時間，這是我們執行力的核心。」

供應鏈硬實力
以食安為盾，以效率為矛

        作為餐飲企業的“後勤心臟”，CFB集團的供應鏈與物流體系，是其逆勢增長的重要支撐。CFB集團完整呈現了這套體系的核心邏輯：在堅守最高食安標準的前提下，實現極致降本增效。

全鏈路的嚴格管控

        「食安是餐飲企業的生命線，沒有任何妥協空間。」許惟掄強調。CFB集團建立了覆蓋工廠、物流、門店的全鏈路食安管控體系。其所有工廠、物流中心均通過嚴格體系認證，每年接受體系審核與第三方飛行檢查，每月開展不定時現場稽核；針對霜淇淋、蛋糕等對溫度敏感的產品，通過GPS溫度監控、裝車預冷稽核、保溫工具預冷檢查等手段，確保全程溫控達標；倉庫配備智慧化溫度預警系統，即時監控除霜等環節的溫度變化，提前制定應急預案。

從採購到物流的全鏈條優化

        在堅守食安的基礎上，CFB集團通過供應鏈創新實現了極致降本。目前，其在中國擁有14個工廠、18個分倉，覆蓋300個城市的1,800多家門店，其中北京、上海兩大整合中心承擔95%以上的供貨分撥職能，通過“供應商直送整合中心→分倉→ 門店”的模式，大幅降低採購成本。許惟掄表示「我們會對比供應商直送各倉與送整合中心的成本，選擇最優方案，實現採購成本的持續優化。」

▲ IAPM店

        在物流端，CFB集團通過自研配載工具，將車輛利用率提升至95%以上，實現運力最大化；庫存周轉天數平均控制在17天左右，40%的分倉周轉天數更是接近10天，遠超行業平均水準。同時，其自主研發的訂貨協同系統，能夠有效進行銷售預測。該系統基於歷史數據、業績預估自動生成採購計畫，推送至供應商與倉庫，預測準確率大幅提升的同時，減少了對人工的依賴；針對短保產品還可自動匹配調撥車次，最大化利用產品效期；此外，系統具備庫存預警功能，協同研發、營運部門處理滯銷物料，避免浪費。「這套系統是我們供應鏈的核心競爭力，讓我們在爆品研發與庫存控制之間找到了完美平衡。」許惟掄說道。

從方法到體系
打造數位化
全鏈路智慧運營

        高效運營離不開領先的數位化體系。CFB集團搭建了覆蓋前台、中台、後台的全鏈路數位化系統。

        具體而言，CFB集團的數位化體系分為五大模組，實現從前端觸達到後台管理的全流程賦能。前台觸達主要覆蓋公域與私域，實現全通路行銷與用戶運營；營運管理以CDMP（中央數據指標平台）為核心，搭載AI門店行為管理、智慧排班、門店監控等系統，實現門店運營的數位化管控；中台支撐包括線上通路訂單管理、SKU自動上下架模組、全通路卡券管理中台，打通前後台數據；數據與智慧驅動全通路輿情分析、CDP（客戶數據平台）、觀遠BI、騰訊地圖大數據等系統，為決策提供數據支撐；後台系統則是銷售數據中心、智慧財務、E-HR、供應鏈系統等，實現後台管理的自動化、智慧化。

        這套系統的核心特點，是以業務需求為導向，量身訂製而非套裝採購。「我們所有系統都基於業務部門的實際需求打造，從立項到落地，部門人員需要全程參與，確保系統真正解決問題。」許惟掄強調，CFB集團會對標行業標竿不斷升級自身系統，同時摒棄華而不實的功能，「只有能提升效率、助力執行的系統，我們才會做。」

        在管理效率上，數位化系統讓集團總部，能夠即時掌握全國門店的運營數據。待辦事項的追蹤、考核指標的監控都實現了數位化，則大幅提升了管理效率，這也是CFB集團能在市場擴張的同時，持續精簡人員的核心原因。

展望
錨定大甜品賽道
深耕大中華區

        「我們的目標很明確：成為大中華區大甜品（甜品+霜淇淋+蛋糕）賽道的領先公司。」許惟掄的這句話，為CFB集團的未來發展定下了基調。

        「我們不會盲目擴張品類，而是聚焦大甜品賽道，做深、做透。」對於當下企業的長遠發展，許惟掄有著清醒的認知：「我們核心追求的是商業本質與成長。大中華區還有無限的發展空間，因此集團的戰略仍是深耕大中華區。」

        實際上，2025年11月，DQ霜淇淋已進入台灣市場，台北101首店大獲成功，許惟掄透露2026年計畫進入香港市場，逐步完善其大中華區佈局。

打造高凝聚力的戰鬥團隊

        CFB集團的增長，離不開其獨特的企業文化與激勵機制。「我們堅持極度透明的管理，公司戰略、獎金方案全員知曉，營運KPI排名直接公示，做到公平公正；同時建立完善的培訓體系，為高潛人才量身定制發展計畫，提升員工能力。」許惟掄說，「餐飲行業是打仗一樣的行業，只有讓員工認同公司、共用成長，才能打造一支有戰鬥力的團隊。」

做長期主義的耕耘者

        在消費衰退、行業內卷的當下，CFB集團的逆勢增長，為餐飲行業提供了一個可借鑒的樣本。從收購鮮芋仙的戰略佈局，到洞察力與執行力的雙重飛輪，從供應鏈的極致效率，到數位化的全面賦能，CFB集團的每一步，都緊扣商業本質，聚焦消費者需求。

        許惟掄認為，當下的市場環境，對真正做實業的企業而言是機遇。「在不依賴資本泡沫的市場環境下，很多不符合商務邏輯的競爭對手擾亂市場，現在行業回歸本質，反而讓我們能專注於產品、服務與效率。」

        對於未來，許惟掄充滿信心：「我們已經是霜淇淋連鎖品牌賽道的第一，接下來則致力於打造大中華區大甜品賽道的絕對領先者。」在這條賽道上，CFB集團正書寫著長期主義的增長故事。

▲ 嶺南天地門店