在冷凍食品行業中，由於各製造商的托盤規格不同，導致在供應鏈上的共用托盤化作業進展不順。此外，與其他溫層相比，冷凍物流設施內的勞動環境更為惡劣，依靠人力完成裝卸貨的問題一直未得到解決。由此，卡車司機長時間在交貨地點等待，已成為社會問題，這也成了阻礙冷凍物流穩定運營的風險因素。為解決這些問題，日本Access公司作為全通路批發商，構建了涵蓋所有溫層的獨特物流體系。在2022財年，作為新的物流戰略，推出了“冷凍母中心”(Mother Center)，這一舉措，作為提高冷凍效率和合理化的新途徑，獲得了高度評價。因此，本刊拜訪了該公司物流戰略室室長田中弘志，他是這一新概念的關鍵人物，瞭解從新概念提出到實際運營的背景和角色，並參觀了這個備受矚目的內部流程。

---

顛覆批發業的慣例
勇敢挑戰進入製造商
二次物流的領域

        Access作為日本知名的冷鏈物流企業，其提出的「冷凍母中心」模式，在由日本國土交通省和經濟產業省共同實施的物流夥伴關係優秀企業表彰中，獲得了「物流結構改革表彰」。那麼，該物流配送中心是經歷了什麼樣的改革呢？

        田中弘志表示， 冷凍食品的物流現場與其他行業相比，工作環境並不是很好。首先，工作區域處於對身體負擔較大的溫度區。在托盤化作業還沒有取得進展的情況下，卡車司機需要在工廠和收貨地點，分別需要花費各2小時進行人工裝卸貨物。另外，作為接收方的物流配送中心，也面臨著車輛在碼頭上長時間裝卸貨，導致物流中心的碼頭被佔用，讓進出貨碼頭嚴重不足，這也為Access公司帶來了「去Access的物流配送中心總是要等待很久」的負面評價，並且引起製造商的投訴。

        如果貨物能用托盤運送，那麼裝載和卸載都可以在短時間內完成，因此Access曾多次請求製造商「請使用托盤來交付貨物」，但托盤交付很難實現，而且這樣的情況已經持續了很長時間。在這種情況下，尤其是進入司機短缺時代之後，冷凍物流司機更是變得寥寥無幾了。若放任不管的話，勢必也將影響整個冷凍食品的供應鏈運營。

        對於Access而言，冷凍產品的銷售占比非常高，因此與其他企業相比，冷凍物流是一個十分重要的項目。田中弘志繼續說道：「如今這個重要項目的供應鏈物流，正在面臨嚴重的威脅，我們就這樣視而不見嗎？」也正因如此，Access內部達成了一個共識，如果直接向製造商施壓，也不能促進托盤化作業的實際進展，那麼就由自己親自來推動這項工作。具體而言，Access將承擔起以往屬於製造商領域的二次物流（從銷售倉庫到客戶的物流中心）工作。也就是說，從事批發商的Access嘗試踏入製造商的物流領域，這就是Access所提出的冷凍母中心構想的具體體現（見圖表1）。

        想要能夠繼續推動托盤化作業，需要Access打破持續已久的傳統商業習慣。但是，這也會讓Access面臨其他的風險。當製造商將商品送達冷凍母中心後，這些商品就成為Access公司的庫存。從企業經營的角度來看，此舉意味著需要承擔庫存風險等多方面的成本。但即便如此，Access還是得出了，不能就這樣放任不管的結論。「我確實認為，當時的管理層能做出這樣的判斷是非常明智的。」田中弘志由衷地說道。

​​​​​​​        但益處也是十分明顯。因為從製造商工廠收貨後，就變成了Access內部的物流，因此，從各地的冷凍母中心到Access公司的物流配送中心的移動，可以視為在公司內部轉移庫存，這樣Access就可以按照自己的流程來進行操作了。據田中弘志介紹，目前Access服務的客戶，大約有10家冷凍食品製造商和9家霜淇淋製造商。最初是從6到15家公司一起開始的，但製造商的第一反應是「Access公司想做什麼？」

利用托盤化
將等待時間減少到四分之一

​​​​​​​        在2019年4月份，Access決定要打破傳統，進行二次物流並啟動對冷凍母中心的討論。至2020年11月，關東冷凍母中心開始了預運行。冷凍母中心計畫在全國設立6個基地，日本近畿地區從2023年3月開始運營，日本中國（即日本本州西部，鳥取縣、島根縣、岡山縣、廣島縣、山口縣5個縣）、四國地區已經開始運作。

​​​​​​​        Access最終的目標是如圖表2所示的狀態。表格上部分是當前的物流狀況，商品從製造工廠運送到銷售倉庫，然後再送往物流中心。其中關於冷凍食品製造商的情況，在工廠裡商品雖然是放在托盤上儲存的，但在運輸到自家的銷售倉庫時卻特意散裝在卡車上。而且，儘管在銷售倉庫商品儲存時也是放在托盤上，但從那裡送往物流配送中心時，又會再次散裝堆放。

​​​​​​​        由於銷售倉庫的托盤是銷售倉庫的資產，所以他們不願意把托盤帶出去。造成的結果就是，商品在到了物流配送中心之後也是以散裝形式交付的。因此，在商品到達消費者之前，會產生4次的裝卸作業，如果每次裝卸需要2小時，那麼總共會產生8小時的工時，這本應是不必要的。

​​​​​​​        另一方面，在圖表下面的冷凍母中心，會要求製造商從工廠到冷凍母中心全程使用托盤運輸。此外，從冷凍母中心到Access物流配送中心也將全部使用托盤運輸。這一實施後，裝卸作業將縮短至30分鐘，司機被佔用的時間也將大約減少到原來的四分之一。

​​​​​​​        接著，田中弘志介紹了對於資訊流和物流的整合。以圖表3為例，藍色線條表示資訊流，紅色線條為物流。總體而言，製造商接收到來自冷凍母中心訂單後，工廠將會根據訂單要求將商品送入冷凍母中心。從冷凍母中心到Access物流配送中心也是同樣的流程，物流配送中心向冷凍母中心下達訂單，然後根據這些資訊，按照分店的訂單交付貨物。

​​​​​​​        在實際運作過程中，Access已經獲得了由製造商披露的生產計畫，並根據這個計畫從冷凍母中心下訂單。基本上Access採取了一種體系，即所有商品都直接從工廠採購到冷凍母中心。每個工廠的庫存空間都是有限的，而且本來工廠就是用來生產商品的地方，不是用來儲存的，所以一旦生產出來就必須儘快出貨，否則生產就會停滯。因此，根據生產計畫從冷凍母中心下訂單，就意味著從工廠生產線上出來的商品可以立即被送往冷凍母中心。

​​​​​​​        到目前為止，該方案已經在與大多數霜淇淋製造商的合作中實現了，但還沒有一家冷凍食品製造商能夠實現。其原因可能是他們非常重視裝載率可能下降的問題。如果是散裝，可以將貨物堆滿到卡車的頂部，但如果使用托盤，就無法堆積到那麼高，所以從工廠出發的車輛的裝載率會下降到大約70%，這是最大的障礙。相比之下，田中弘志認為霜淇淋製造商，從一開始就建立了基於托盤裝載率的生產體制。

通過自營化
能夠控制訂購單
從而實現整體最優化

​​​​​​​        在托盤化作業的推動進程方面，田中弘志以圖表4總結了為實現該行動而進行的工作。以製造商與“冷凍母中心”的溝通為例，首先會請製造商披露下月的生產計畫，然後在當前時間點上下達訂單。如此工廠就可以避免不必要的庫存，而且產品一旦生產完畢，就能立即將其運送到冷凍母中心。

​​​​​​​        對此，Access採取了幾個巧妙的措施。首先，由於製造商在工廠中也是將產品堆放在托盤上，因此如果能夠將這些已經堆放好的產品，直接裝載到車輛上帶到冷凍母中心，就可以減少工廠內的額外裝卸工作。因此，當冷凍母中心向製造商下訂單時，訂單數量是按照工廠暫時存放時托盤堆疊的倍數進行的。此外，通過一次性下訂單購買多達16個托盤的產品，Access還巧妙地安排了訂單，以確保與傳統相比，製造商的一級物流費用不會增加。

​​​​​​​        另外，對於那些不用托盤而是零散交付商品的製造商，Access實施了另一種方案，按照與使用托盤交付時中心利用費不同的標準進行收費。然而，實際情況是，儘管需要支付額外費用，仍然有許多製造商傾向於零散地交付商品。此外，還有一個問題就是，即使在冷凍母中心體系內實現托盤化作業，但是最終交付給零售終端和最後一公里的過程中，還是要執行去托盤化的步驟，這難道不會導致冷凍母中心的流程和工作量增加嗎？對此，田中弘志表示至少在其他流程中的工作量不會增加，雖然終端使用者很少使用托盤，但到目前為止流程還是十分流暢。

​​​​​​​        關於冷凍母中心與分支物流配送中心的運作情況，田中弘志表示Access希望盡可能地使用托盤完成運作。由此，Access為每個分支物流配送中心的每個專案設置了訂購單位（見圖表5）。以L公司的霜淇淋產品為例來說明，這個產品一個托盤上可以放128箱，所以如果能以128的倍數進行訂購，Access就可以按托盤單位來發貨。

​​​​​​​        在這樣的情況下，像神奈川、埼玉、川崎這樣的大型物流配送中心，即使按128的倍數下訂單，庫存也不會增加太多。但對於像宇都宮、群馬、茨城這樣的小型物流配送中心來說，如果真的按照托盤的倍數來訂購，庫存就會過多。在這樣的分支機搆，我們會要求按“回轉單位”的倍數來下訂單。

通過說服進行調整與克服
比外部更強大的
“內部抵抗力”

​​​​​​​        田中弘志解釋道，“回轉單位”是指托盤上堆放時的一層，即為了實現托盤化，需要像圖表6右側照片那樣堆放。通過這種方式，如果最頂部的高度不均勻，托盤就無法有效使用。因此，如果無法以一個托盤為單位進行訂購，我們會要求以一個托盤的一層，也就是“回轉單位”進行訂購。

​​​​​​​        在這之前，因為不需要考慮托盤化作業的問題，各中心向製造商訂貨都是以箱為單位的。因此關於托盤化作業的抵觸情緒是確實存在的。甚至比起製造商的反應，Access內部更有很大的反對聲音，比如“為什麼過去能夠以一箱為單位下訂單，現在卻要求以16箱或者128箱這樣的大批量來下訂單”。而且雖然公司內部的調整可以通過自上而下的方式進行推進，但Access能夠推行還有其他的原因。

 

​​​​​​​        田中弘志表示，從整體運營的效率來看，每天訂購一箱的情況是最低效的。因為在這樣的情況下，會導致在庫商品中含有多個不同保質期的情況，由此庫存管理會變得複雜且困難，而且每天都要進行小批量的入庫核對總和存儲工作。而在轉變為“一週一次”的訂單頻率下，每週都能夠收到一定量的商品，由此接收方的工作與管理效率也會更加高效。而且，由於所有商品都是放在托盤之上，所以可以直接入庫上架保存。若要在以前，需要將各種商品以箱為單位放到不同的儲位，相比之下往返一次操作就能同時存放幾十箱明顯效率更高。這些都是Access用來說服各個物流配送中心的關鍵原因。

​​​​​​​        話雖如此，Access也不能僅僅把總部的邏輯強加給各個中心。因此，Access制定了一定數量單位的規則。比如，與各個中心逐一約定，那些傳統上每次入庫超過三個托盤的商品，之後將全部改為按托盤單位入庫。考慮到凍品的重量偏大，Access總部也採取了相應的措施，儘量保證不會將過重的商品放置在托盤上。

無需檢驗的內部庫存轉移
托盤化的巨大效果體現

​​​​​​​        接著，田中弘志講述了托盤化作業的效果。其中圖表6展示了Access內部範圍無需檢驗的機制。在冷凍母中心的出貨檢驗作業中，在出貨時採用手持終端進行掃碼對每個訂單的日期和數量進行檢驗。該項作業十分簡單，將一個商品的條碼作為一個整體進行計數，作業人員只需要通過目視檢查與訂單數量是否相符，然後按下手持設備上的OK按鈕。Access在應用到托盤上時，對第一層托盤的兩個品項進行掃描並檢查保質期和數量，在確認沒有問題按下OK鍵後，將會列印記錄剛剛檢驗過的兩個品項的資訊標籤。

​​​​​​​        之後只要將標籤貼在托盤上，出貨準備就完成了。通過這種方式從冷凍母中心到各個物流配送中心的貨物，在到達收貨方進行入庫檢驗時，只需檢查標籤上的條碼就可以確認該托盤上的商品一次性全部入庫。因為是在公司內部體系轉移，所以大家都認為在到達收貨方，無需做入庫檢驗是沒有問題的，Access也就建立了這樣的系統。

​​​​​​​        就目前而言，從冷凍母中心出發的車輛都是以滿載的狀態前往各個物流配送中心，一輛車完成所有商品的卸貨到入庫檢驗的時間只需要20～25分鐘，現場效率非常高。放在以前，所有貨物需要重新放置到托盤上，然後再對每個托盤進行掃描和檢查數量和日期，整個作業需要2個小時，這樣司機也同樣需要等待2個小時。

​​​​​​​        同時，Access還要考慮到商品的效期管理與檢驗等關鍵事宜。為此，Access在採購階段就考慮到了商品的效期管理與檢驗，雖然在物流配送中心交付時也可能會發生數量不準確或外包裝損壞的情況，但是Access規定了由冷凍母中心承擔所有的差錯。這樣的目的是使整個供應鏈流程更加順暢，Access希望減少公司內部不必要的往來，如果還要再對已經由托盤形式送來的貨物進行重新檢驗，不如在有預期的缺貨或問題發生後，由冷凍母中心來承擔和解決，這對整體效率最優化更有貢獻。

​​​​​​​        當然，田中弘志坦承道，雖然進行托盤化作業的意義就在於此，但是能夠推行起來的關鍵，在於這些業務都在同一個公司的內部進行，如果將這樣的體系延伸到其他企業，情況會變得不那麼順暢。「在冷凍母中心，如果商品不是以Access名義的存儲，該方案就無法成立。如果是以製造商名義倉儲，就要重新入庫，這就意味著發生了交易。我們希望能夠改變這個流程，但在最初各個製造商很難理解這一點。」田中弘志繼續道，「當然冷凍母中心的專案能夠順利進行，管理層的理解和支持是主要動力。從優化供應鏈效率的角度出發，管理層甚至作出了即便持有庫存也無妨的決策，這也是成功的關鍵所在。」

率先投入自有托盤
不惜成本負擔來推動談判

​​​​​​​        另一方面，托盤化作業中，由誰來承擔托盤的成本也是關鍵問題。對此Access在行動之初就購買了5,000個托盤，專門用於總部的運營，總部將其作為公司的資產來管理，從而避免因對成本負擔無法達成一致，從而導致托盤一貫化失敗。因此Access決定自己主動提供托盤，從而讓談判更加順暢，而事實證明這樣的投入是十分有價值的。

​​​​​​​        談及日本冷凍食品的市場的現狀和展望，田中弘志表示市場未來持續增長是肯定的，由於食品浪費（因過期而造成的浪費）已經成為一個社會問題，因此食品冷凍化將會成為一個關鍵趨勢，這也將有助於延長食品保質期從而減少食品浪費。從這點看，冷凍物流的需求肯定還將不斷增長。「這正是我們希望看到的，並且我們認為有必要不斷地改進冷凍母中心的工作和操作，使之與各個現場的實際情況相適應。」田中弘志說道。

​​​​​​​        例如，在關東啟動的冷凍母中心全面展開的第二階段中，最近在近畿地區開設的中心內，改變了托盤堆放時的高度。在關東，存儲時托盤的高度設定為1,500mm，而在近畿則設定為1,100mm。實際上，近畿有4個物流中心已經引入了托盤自動倉庫，每個物流中心的自動倉庫存儲時的高度都在1,100mm左右，因此不得不將高度統一。然而，這帶來了意料之外的好結果。由於高度變為了1,100mm，這使得在給車輛以托盤為單位裝載時，能夠堆疊兩個標準托盤，這是在關東無法實現的。因此，可以兩層全滿地堆疊32個托盤，從而提高了運輸效率。

​​​​​​​        另一個好處是，當高度為1,500mm時，訂貨單位是128箱，而將高度改為1,100mm後，即使是相同的商品，訂貨單位也可以降低到大約90箱，這使得訂貨更加容易進行整合。由此，在關東以滿托盤狀態出貨的比例為75%，而在近畿這一比例甚至高達96%，幾乎全部實現了滿托盤狀態的出貨。「因此，我認為隨著現場運營改善的持續推進，冷凍母中心的工作還有很大的改進空間。」隨後，田中弘志帶著本刊記者參觀了冷凍母中心內部，以下是作業流程。

僅用少量人手
完成巨量物流作業

​​​​​​​        日本Access的關東冷凍母中心，將設立在橫濱冷藏株式會社的加須第二物流中心（埼玉縣加須市），該中心設施位於一座四層樓高的建築內。首先參觀的是一樓的出入庫區域（見照片1 ）。這個區域被控制在3～5℃的低溫範圍內，雖然不是冷凍溫層，但對於作業人員而言環境感覺還是很具有挑戰性。通常，在下午並不進行入庫作業，但當天可能是由於是酷熱天氣，正在進行緊急訂單的熱門霜淇淋產品的入庫作業（見照片2 ~ 4 ）。正如本文所介紹的，該中心的流程中，凍品通常是以托盤交付為標準。但因為緊急情況，作業人員首先在車廂內手動進行托盤化作業，一旦托盤化完成，堆高機便迅速將其運出，並送往垂直輸送機，再由此輸送至設有冷凍庫的樓層。

​​​​​​​        在滿載情況下，如果是托盤入庫，那麼30分鐘就可以完成的工作，如果是散裝堆積，則需要90分鐘以上，因此可以說托盤化作業的效果確實是巨大的。在入庫階段，商品的數量以及包括保質期在內的資訊都會被管理。

​​​​​​​        在出貨時，已經完成臨時檢驗的物品會搭載在托盤上通過垂直輸送機輸送至1樓，作業人員根據手持終端掃描的資訊確認數量和保質期（見照片5 ），如有需要，通過按鍵輸入來進行修正並按下確認鍵（見照片6 ），然後將印表機輸出的運單標籤貼上，以此完成出貨準備（見照片7 ~ 9 ）。如果是冷藏品，則就這樣等待明天的出貨；如果是冷凍品，則會一直存放在冷凍庫中，直到出貨前。在冷藏區域運作的堆高機大約有10台，這得益於托盤化的成果，意味著儘管中心的總進出貨量巨大，但只需要較少的人手就可以應對。而且，明顯可以看出，用於一貫化的主力托盤確實是Access率先引入的（見照片10 ）。

​​​​​​​        提到自動化相關的設備，除了大型的垂直搬送機（見照片11 ），其實並沒有特別引人注目的設備，只有一個碼頭液壓升降平台（見照片12 ）和用於整理托盤上貨物堆積狀態的碼跺整理設備（見照片13 ）。然而，這個以女性員工為主的物流中心，秩序井然、沉著冷靜地進行操作的場景給人留下了深刻印象。

冷凍倉庫採用自由定位存儲
-25℃環境下
堆高機作用關鍵

​​​​​​​        最後本刊記者參觀了4樓的冷凍庫區域。由垂直輸送機搬運過來的，裝載著霜淇淋的托盤被堆高機移到冷凍庫（見照片14 ）。-25℃的溫度自然比冷藏區要冷得多，即使穿上了防寒服，也僅能耐受數分鐘。在冷凍區內安裝的電動移動式貨架（由大福公司製造）的存儲是自由定位的（見照片16 。堆高機將指定區域的托盤運送過來，並依靠指定的單據，快速地將其與貨架上的位置編號對應起來進行存儲；出庫則是相反的流程（見照片17 ～ 20 ）。可以看出，包括應對冷凍環境的能力在內，操作員的工作能力對整個流程有著相當大的依賴。

​​​​​​​        儘管相比於其他類型的流程冷凍過程在結構上似乎稍顯落後，不過Acces s通過承擔相應的成本和風險，極大地加速了冷凍過程的效率化和合理化，這是一個標竿性的努力典範。