[專欄] 企業要將物流設施變成利潤中心 「委託物流成本要低」是不合理的
文章來源:編譯/編輯部
線上購物改變了商業模式,新冠疫情引起消費行為的變化,加上運輸駕駛員短缺,自然災害頻繁,導致全球供應鏈的秩序大亂,物流必須解決的挑戰和風險越來越大。明治大學教授橋本雅隆表示(以下簡稱:橋本),“企業應該把物流作為經營戰略的核心,進行結構性改革。”而關鍵點是什麼?
建構新供應鏈
為了應對供應鏈的風險,必須讓供應商更多元化。1990年代以來,日本廠商推動全球整合採購生產,推行即時生產模式JIT (Just In Time),將衛星廠的物料即時的供應到中心廠,將庫存交由供應商自行管理,中心廠不做庫存,以追求效率和降低成本。但是,如果這些生產採購基地和運輸路線,因為某種障礙而停止,就會造成巨大的損失。從最近發生的事情,包括新冠疫情導致的封城與邊境封鎖、全球大搶貨櫃、海空運費大漲、美國港口嚴重塞港與全球性自然災難等,讓全球供應鏈大亂,生產與銷售受到嚴重打擊。除了應對這些風險之外,我們必須重新打造能夠靈活應對產品需求、地點和需求量迅速變化時代的新供應鏈。為此,產業需要重構本身的供應鏈框架。
橋本認為有四個關鍵:
1. 標準化.共通化
2. 共有化
3. 分散化.複線化
4. 可視化
首先,通過標準化和共通化的產品、零件、包裝和軟體程式,來減少生產的浪費與低效的工作。這樣,物流據點、運輸能力和資訊處理基礎設施,就可以被多個公司“共有化”。如此一來,即使推進採購來源和就地生產,進行風險管理、產銷基地“分散化”、運輸方式和路線“複線化”,也能吸收增加的成本,實現利潤得到保障。然後持續監控這個新物流網絡的狀態(當前狀態),主動檢測供應鏈中即將發生的事件,並提供“可視化”以發揮主導作用。
風險管理不能僅是通過平常的 SCM(供應鏈管理)概念來處理。一個公司應該管理的不僅是重複性任務,還有BCP事業持續計畫(Business Continuity Planning)問題,例如應對災難和緊急情況,以及處理特殊事件。在這種情況下,需要以構建、維持和保護供應鏈機制本身為目的的物流,這是在生命週期支持的框架內管理的。
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