數智化未來時代，企業如何利用智慧物流帶動供應鏈升級，直面消費者的需求變化，雀巢這個150多歲的高齡霸主呈現供應鏈轉型的最佳範本。

品牌介紹

作為全球最大的食品製造商，雀巢旗下覆蓋了包括咖啡、乳製品、霜淇淋、保健食品、嬰兒食品、巧克力製品、糖果、飲料等多個品類，自1908年進入大中華市場以來，雀巢通過當地語系化加碼大中華市場，包括與當地品牌強強聯合，大中華成為其全球的第二大市場。同時，雀巢還在大中華多城市建立研發網路，對大中華本土產品以及雀巢全球產品的研發提供支援，贏得大中華消費者信任。

從雀巢公佈的2020年全年業績來看，這家全球最大的食品公司扛住了疫情危機。財報顯示，2020年雀巢有機增長達到3.6％，是過去五年中的最高水準。其中，雀巢大中華區的銷售額超過59.86億瑞士法郎(新台幣約為2025億元以上)。連續增長的銷售額，得益於雀巢近幾年來不斷地進行數位化升級，從企業內部管理到供應鏈升級，打造數位化全通路經營贏得持續性突破。

在高德納（Gartner）發佈的最新一期《全球供應鏈TOP25》榜單中，雀巢排名第五。這個被認為是業內唯一跨行業評價供應鏈水準和成熟度的權威，已完美證明了雀巢在供應鏈實踐中的實力。

以消費者為中心  開啟數智化未來

        從大中華製造到大中華智造，產業數位化變革速度加劇，供應鏈物流視覺化、數位化、智慧化發展也逐漸成為當今時代不可逆轉的趨勢。

        “我在很多國家工作過。”雀巢大中華區供應鏈及採購高級副總裁董明（Tony Domingo）談到，“在歐洲，非洲，拉丁美洲以及亞洲等這些國家和地區，都有著不同的供應鏈管理方式。”大中華與其他國家相比，供應鏈管理的差異在於：第一，大中華許多領域和行業的供應鏈技術研發與應用水準已經領先於國外；第二是創新精神，大中華在管理和運營供應鏈方面具有極強的創造力；第三，中國的物流成本與發達國家相比較高，以日本、美國為例，社會物流成本約佔據GDP的7%~8%，而中國則約佔據了13%~14%。造成如此差距的主要原因是中國國內供應鏈中存在庫存較大與周轉率較長，以及中國商業模式的問題。

        以往傳統供應鏈在管理層面的成本較高，獲取全通路、全鏈路的數據資訊需要多部門匯總及各處調配，時間週期過長。因此在瞬息萬變的大中華市場，需要雀巢更靈活應變，這背後是創新供應鏈的內核發展以及管理模式。雀巢告別了只與線下客戶打交道的傳統企業舊習慣，開啟了與線上線下客戶同步全方位合作的新模式。這一切都與消費者的行為轉變有關。然而，要確保線上和線下供應的合理分配，是雀巢供應鏈戰略的一部分。

        董明提出，“我們如何應用數位化？如何打造自動化供應鏈？如何代表消費者進行轉型？”基於大中華消費者喜好已發生改變的市場現狀，雀巢從供應鏈與實體物流人員的社會需求出發，通過高科技、線上可用性及敏捷性，更直接地洞察消費者需求，並通過品牌和資料的可獲得性、可見性和可訪問性（Availability，Visibility，Accessibility）進行數據分析，及時調整決策，確保商品線上和線下始終有貨。

        供應鏈的反覆運算更新，讓雀巢可以在大中華市場更直接地捕捉消費者需求變化，利用D2C（Direct to Consumer，面向消費者直營）的模式提供優質的使用者體驗。首先，通過先進的數據分析與大中華眾多品牌建立數位供應管道；其次，利用智慧補貨確保產品補給充分，應對市場變化；最後，雀巢必須保證交付給消費者的產品新鮮度。從這個角度來看，雀巢使用“智慧供應鏈大腦”（DSCC），可以即時獲取從生產端、倉儲端到消費者端的多平台、多通路的全鏈路數據，保證商品從農場到工廠、再到消費者的供應鏈視覺化。

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