街邊常見的便利店，總是不斷地以“溫度和鮮度”為我們創造不經意間的幸福。台灣便利店的動態我們耳熟能詳，我們特別前往廈門專訪了「見福連鎖管理有限公司董事長 張利」， 看看這家後起之秀，學習了日本與台灣便利店的管理經驗，融入中國本土的消費型態與自我的管理理念，創造出不弱於台灣的便利商店。

• 見福便利店小檔案
創始：2006年
門店數：2521店
主要分佈：福建省內，並佈局江西、四川兩省
員工人數：近萬人
在中國連鎖經營協會公佈的2023中國便利店百強榜位列第12，福建省便利店排名第1位。

確立鮮食製造
打造差異化優勢

        低買高賣，這是傳統商業零售的核心邏輯和運營關鍵。不過隨著時代變遷，這種最簡單最原始的方式，已經無法為消費者創造新的價值，也對企業的穩定經營有了更多的挑戰。

        「最簡單粗暴的做法就是讓供應商承接壓力，不斷壓低銷售和採購的價格，但這種內卷(業內的激烈競爭)的方式很容易讓企業脫離零售企業變為商貿企業，而且這種做法在很大程度上是不可持續的。」廈門見福連鎖管理有限公司（全文簡稱：見福）創始人、董事長張利鄭重地說道，「我們希望通過從供應鏈升級的角度，來探索從單點盈利向多點盈利的轉型。」

        於是，見福決定將自身定義以科技為驅動的製造型零售企業。不過，「製造什麼」是見福轉型路上的一個重大的十字路口。張利表示，在對日本和臺灣地區的便利店業態考察和學習後，決定以「鮮食」為核心，打造差異化競爭優勢和更旺盛的企業生命力。

與國際市場的差距

        不過，中國大陸的市場和消費者相比於日本和臺灣地區仍然有著一定的區別，包括便利店企業的發展背景也不一樣。眾所周知，日本7-11、全家背靠三井物產、伊藤忠商事等大財閥，在各個層面都能夠獲得充足的支持。而中國便利店企業大部分都沒有如此過硬的背景，所以不能完全學習這些老牌便利店品牌的發展模式。「不能照貓畫虎，必須有自己的特色。」張利鄭重地說道，「所以我們建立了鮮食工廠、烘焙工廠，並研發了燉菜、無糖麵包等不同產品，以此建立差異化的核心競爭力。」據透露，目前見福鮮食產品的比例，在門店銷售產品的占比達到了30%左右，未來見福還將持續提升鮮食產品的比例。此外，見福便利店的門店面積與裝潢布置，不如日本與台灣般明亮、整潔與豐富，據了解，這也是要融入當地的生活消費習慣。

從批發型零售
向製造型零售轉型

        供應鏈的重構與升級，也是支撐見福從批發型零售向製造零售轉型的關鍵。隨著供應鏈整體被拉長，需要見福能夠擁有管理從原材料到銷售終端的運營能力，打通一、二、三產。「數據是管理的關鍵抓手，如此長的鏈條所產生的數據，肯定不是人力可以完成記錄和分析的。」張利鄭重地說道，「因此我們必然要進行數位化的升級。」

從IT到DT再到AI

        萬丈高樓平地起，一磚一瓦皆根基，數位化也是如此。見福首先完成了IT資訊化的建設，通過IT系統實現了從銷售、物流、生產等各環節訂單管理的數據收集。然後見福以這些數據為基礎，進行數據化的分析，並逐步引入AI等先進技術輔助決策，進一步提升供應鏈的運營效率和品質。「從IT走向DT，再走向AI是必然趨勢。」張利總結道，「這幫助我們完成了從客戶零售端到製造端，再到科技驅動的三級跳，實現了我們的定位。」

數位化提升效率
保障「流動」核心

        數位化科技對於供應鏈管理效率提升的效果是顯而易見的。對於見福等以鮮食產品為核心的便利店企業而言是核心挑戰之一，即大部分鮮食產品只有3天，僅通過人力去確認和管理產品的效期不僅容易出錯，也容易造成更多的浪費。於是見福將銷售端的POS系統與生產端的資訊化系統進行打通，獨立研發了食安管控系統，有效地避免了即期商品的銷售問題，並保證了食品安全，這對於企業的運營十分關鍵。

        另一方面，對於零售行業而言，「流動」是運營的核心，而內核是如何有效降低高庫存和缺貨狀態。對此，見福通過數位化管理有效地降低了庫存，提升了資金的周轉效率，同時也通過對每日的銷售訂單分析，對相應的產品從生產訂單開始進行調整，優化訂單結構從而降低缺貨成本和庫存成本等。

        張利進一步分享了見福目前在數位化方面的戰略。

        第一是會員管理。零售的三大要素是人貨場，所以企業服務好客戶是最基礎的。因此，見福希望通過數位化為每位客戶提供個性化的服務，從而形成更強的客戶黏性。

        第二是產品研發。製造型零售企業自然要去做商品研發，這就是見福的大單品戰略。通過數據化來分析客戶需求，從而集中資源和精力進行大單品的研發，鞏固自身差異化優勢，也是見福的重大轉型之一。

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