此前，本刊報導了利群集團的發展歷程和獨步行業的“超級艦隊”。本期我們再次探訪，報導綜合商業突破傳統，走出不一樣的發展道路，利群集團以“自營”為方向給出了自己的答案。

新時代挑戰
推動企業
打造新競爭優勢

        2020年初，一場突如其來的變故席捲全球，在經濟領域受影響最重的莫過於零售。這讓連鎖零售面臨了巨大的困境。在利群集團董事、副總裁 狄同偉看來，之所以商業零售面臨這樣的業態，關鍵在於以傳統的“物業＋房租”模式為基礎的核心競爭力已經出現嚴重下滑。

自身經營能力
成為抗風險關鍵

        導致下滑的根源在於改革開放以後，商品流通體系出現了巨大的轉變，商業零售沒有打造自有的供應鏈物流體系，導致自身經營能力不足，也就沒有更強大的抗風險能力和支撐轉型的能力。狄同偉分析道。

確立做大和自營戰略

        作為中華老字號的利群集團，在享受了改革開放初期帶來的紅利之後，就確立了“做大”和“自營”的兩大戰略。做大方面，利群集團通過連鎖化將集團品牌完成統一化，包括各品牌的採購、服務等，以此實現規模化發展和規模效應，從而實現營收和口碑的雙豐收。在這過程中，改革開放帶來的商品通路重構，所導致的商品供應差異和不穩定，讓商業連鎖零售面臨了巨大的挑戰。

        「這就是我們自營戰略的意義所在」。狄同偉繼續道，「通過自採的方式，我們可以整合資源，從而降低供應鏈的不確定性，也能夠進一步保障產品的品質並且建立競爭優勢。同時，我們也建立了中央廚房拓展了食品工業板塊，在2018年6月旗下福興祥物流公司成為上海合作組織青島峰會食品總供應商，承擔了峰會期間的全部食材供應任務。而且我們的豆製品產品在山東的市場佔有率比較大。」

如何管控“庫存”風險

​​​​​​​        自營自採的最大風險在於“庫存”，背後一方面是企業經營能力的體現，包括企業買手的專業能力和企業終端銷售的能力，這是決定庫存是否會造成積壓的關鍵因素。對此，利群集團建立了專業的買手團隊，並制定了相對完善的獎懲機制和利用數據來保障商品的採買。

​​​​​​​        另一方面則是在於企業對於庫存的管控，而這也是利群集團也堅定地打造自有供應鏈物流體系的關鍵原因之一。而且隨著企業的逐步發展，利群集團在資訊化、數位化和智慧化等層面進行了深入的探索與實踐，通過對這些技術的應用提升了企業管理效率並最終反映在了企業營收上。

推動資訊化向數位化和智慧化建設

​​​​​​​        據狄同偉回憶，在旗下第一個百貨商店—利群商廈開業時，利群集團就已經導入了電腦和相應的財務、POS、ERP等系統，到了1997年旗下第一個連鎖店開業時，利群集團又開始進行針對這些系統的自主研發，並在後面的時間裡，實現了各類系統的自主研發和上線。

​​​​​​​        這些系統的上線，標誌著利群集團在標準化、流程化管理方面取得了一定的成果，並且實現了透明化、即時的資訊和數據管理。「這為我們的銷售也帶來巨大的提升。例如我們在資訊化基礎上制定了激勵到個人的策略，極大地提升了一線員工的積極性，並且也為我們在商品的採購方面做出了更有效的回饋。」狄同偉由衷地說道，「所以資訊化的作用一定不只是體現在某個環節或者某個層面，而是能夠全方位提升企業競爭力。」

打造數據資產

​​​​​​​        在資訊化的基礎上，利群集團又逐步推進了數位化與智慧化，並打造了涵蓋“人、貨、場”三大方面的數據資產。“人”主要在於消費者畫像群的建立與細分，從而實現精準行銷；“貨”在於商品數位化，即企業能夠掌握每個商品的狀態，例如商品的銷售情況與庫存情況等；“場”則在於環境的打造，包括對於商場環境的優化、商品的陳列、櫃位規劃等。狄同偉進一步對於庫存管理做出了詳細的解釋。在實現透明化之後，利群集團在內部以銷售數據為基礎，建立了良性的競爭機制，並由集約化的物流中心來實現全庫存的管理與交付。

堅持打造
自有供應鏈物流體系

​​​​​​​        此外，利群集團堅持打造自有供應鏈物流體系的原因，還受制於當時中國第三方物流發展水準有限的客觀原因。例如利群集團建立了中央廚房以保證生鮮食品、食材的安全和品質。據瞭解，利群集團對不同品類的食品製造規定了嚴格的生產要求，例如水餃、餛飩等麵食不允許添加防腐劑等。而這些生鮮食品的交付又需要完成可靠的冷鏈服務，為此利群集團又打造了完整的冷鏈物流體系，通過這樣完整的原材料儲運、生產加工、成品保管運輸的供應鏈體系，利群集團打造了多個食品品牌並且得到了消費者的一致好評，其中粉絲工廠的產品遠銷日本等國際市場。

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