大宗客戶與小宗客戶的抉擇

1955年代起，是日本經濟黃金成長期，各地的工業區紛紛設立，大量的製造業飛快的成立並進駐工業區，這些工業區的新興企業，也是YAMATO的最佳招商機會，在不斷的努力下，YAMATO獲得了突破性的招商成果，這成果使YAMATO的營業額呈現大幅成長。同時，經濟成長的環境，也讓許多非首都圈的貨運公司打穩了發展的基礎。如西濃運輸及福山通運，這兩家公司都在高經濟成長的時期裡，早已在安排長途運輸業務。

西濃運輸的根據地在岐阜縣大恒市（ 東京與大阪的路線間），福山通運則是在廣島縣福山市(日本的較南部地區）。這兩家貨運公司都是地區性的公司，都在當地地區有根據地，由於當地的貨源較首都圈貧乏很多，為了發展， 就必須對外發展。由此體認，大家不約而同的都將貨運的發展重心，朝外地發展長途運輸業務。並且兩家公司都有鄉下出身的草根性，韌性十足，準備於大都市的同業一較高下的野心。又由於是地方性的貨運公司，薪資水準是以當地行情計算的，與東京都的薪資標準不同，這薪資標準之差，又增加兩家公司的競爭力。

YAMATO的努力，雖然獲得了成果，使業績逐漸的成長起來，可是隨之而來的問題， 又產生了，營業利益逐漸地下降。1960年度的利益為3.1%，到了1965年度只剩下1.7%，主要原因為，當時的營業重心為大宗貨主的大宗貨物。大客戶往往因貨物為大宗，而將運費壓制最低，造成的利益下降，如何改善營業利益率呢？
是YAMATO公司的頭痛問題。YAMATO公司在當時的策略上，是以大宗貨物為主要目標，對小宗貨物的收取，因為運營的成本太高， 採取了不發展的方針，這種策略方針是個嚴重錯誤的決定。

YAMATO為了利益改善，竭盡心力的苦思，尋求對策，同時，在關西地區的西濃運輸卻是以高利益的成長著。YAMATO公司一直不理解， 為何高度成長期的日本，同業公司能夠在有很好的利益中快速的成長著， 為何只有YAMATO的利益如此低，成長停滯呢？經過長時間仔細的調查才發現，人事費用有很明顯的差異。

西濃運輸、福山通運等同業，公司都是地方性的，總公司也都設在當地，這和首都圈（東京都）的YAMATO在人事費上有很明顯的差距，司機每人每月約差5000元日幣（20%），這是造成利益降低的原因之一。（當時，西濃運輸一年內約獲利50-60億元日幣，而YAMATO為1.5億元日幣）另外，有更主要的原因。

當時，大宗貨物的取得，一般來說，運費都是不合理的低，同業也相同；希望向較小宗的客戶取得較高的運費， 卻無法進行，因為貨運運費都是國家許可制，需要日本運輸省（交通部）的同意，運費由政府統一定價。這使得貨運公司的利益一直無法依據市場的需求調節。貨車運費的組成，原則上是採用長距離遞減及重量遞減法。貨物運送時，距離愈遠，重量愈重，相對的運費較便宜。這裡，任何一家貨運公司的條件都相同，東京到大阪的距離，任一貨車行走距離相同，但重量計算就不一樣了。假設，任何同噸數的貨車裝載率相同，但是所裝載的貨品就隨著各公司而有所不同。

以重量遞減法來說， 所裝載的貨品愈重，則相對運費較便宜，貨物愈輕（輕量品愈多）運費愈高。運費的計算中，大宗貨物與小宗貨物在運費的計算也有明顯的差距。

從每次50件貨品與每次5件貨品的基本運費中，發現了令人訝異的結果，小宗貨品的運費，每個高於大宗貨品的1.5倍。得到這個驚人的結果，馬上從YAMATO運輸的路線貨運中全面調查，結果發現，每次50件貨品以上的是壓倒性的多數，10件以下的件數占全體貨物的10%以下。而同業到底如何呢，並無從查起，只好到同業競爭者的貨運站觀看。

貨車司機所載回的貨品，一般來說，一張傳票代表一家客戶，送幾件貨品到另一家客戶手中，也就是每一張傳票運送多少件貨品。

調查結果， 西濃運輸每張傳票約5件貨品，福山通運約3~4件，而YAMATO則是在50件左右。當時YAMATO的營業策略是拒絕小宗貨件，而是盡量爭取大宗貨件，是極大錯誤，利益低是當然的。其
他公司在載運大宗貨物的同時，也在發展小宗貨物運送， 這是YAMATO沒有發覺的事實。以當時，東京↔大阪間的運費來看，單件約700日元，大型貨車可載重10噸，每件約24kg，1輛貨車約可載貨400件，前述中計算每貨主50件貨品，每件約200日元計算每輛貨車。

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