在世界政治經濟局勢陰晴不定的當下，再度探討亞馬遜部分業務退出中國市場之舉，本文期望站在客觀立場，從亞馬遜以往在華發展和如今斷腕電商業務之舉作一分析，以期為跨國企業提供借鑒。

    2019年7月18日，亞馬遜中國正式停止為第三方賣家提供賣家服務，即退出中國電商業務。近兩年，這一“退出”傳言熱度與其每況愈下的電商業務相比，前者幾乎成了亞馬遜中國進入消費者視線的唯一方式。進駐中國市場15年，亞馬遜中國似乎已不覺從一頭風馳電掣的獵豹，蛻變為一隻慢條斯理的樹懶，這與其美國總部業務日新月異的增長，形成強烈反差，亞馬遜中國的水土不服已成定論，至此局面，壯士斷腕或是無奈的明智之舉。

占盡先機，卻拱手相讓

    成立於1995年7月16日的美國亞馬遜，僅用兩年時間便成功上市，之後一直保持平穩增長，2004年，銷售額接近70億美元的亞馬遜，可以說是天下無敵，同年8月，亞馬遜以7,500萬美元收購卓越網進駐中國。當年，初誕的淘寶羽翼未豐，剛試水電商的京東，還未下定決心關閉全國12家實體店，唯一對手是模仿亞馬遜賣圖書的當當網，實力與當時的亞馬遜相距甚遠。但當時的亞馬遜“獵豹”，似乎未嗅到萌動市場中弱肉強食的氣息，自廢一統江湖的先機，行動遲緩、孱弱防守，留給中國本土電商近10餘年的成長時機和空間。據相關媒體數據統計，從2012年到2018年上半年中國電商市場佔有率占比，天貓、京東、唯品會、蘇寧易購每年都有小幅提升，其中占比最大的天貓從52.1%一路上升至55%，京東從22.3%上升至25.2%，而曾經佔有2.3%佔有率的亞馬遜滑落至0.6%，不足1%。（見下方圖表），這樣的最終結果，除了後文將分析的水土不服之外，拱手相讓先期搶佔的市場，無疑為最終陷入競爭困境開了個壞頭。

水土不服為哪般

    對亞馬遜中國電商業務，退出中國市場的原因，外界已經有多種解釋，其中水土不服是最為公認的原因，要探明究竟，首先需要清楚中國電商市場的“水土”究竟如何？競爭激烈的中國電商市場上，電商們已從搭建平台的初級階段，步入憑藉技術提供快捷優質服務的競爭階段。

    首先，如今通過短視頻或直播進行商品推介，利用大數據、智慧演算法推薦、AI客服儼然已成本土電商的“標配”業務方式。另外，以價格為主導的購物節已經成為日常行銷手段，其中前期的廣告宣傳、現時的電視聯歡會等每年都會將價格戰演繹推到巔峰，帶動銷售額屢創新高。還有，物流服務在時效和品質上的相互比拼更是激烈，包郵區次日達、生鮮冷藏當日達亦趨常態，商品退貨處理的便捷程度都在不斷提高，一鍵免填單上門取貨，高信用享閃退款早已實現。

    但是亞馬遜中國的“溫吞水”競爭狀態，完全無法跟上本土電商的步伐。首先，亞馬遜中國骨子裡，一貫不屑於參加購物節價格戰的態度，導致其對外宣傳機會偏少，使平台商品價格偏高。比如，京東2013年發起價格戰，亞馬遜不僅沒有參加，而且像中國電商最愛的各種造物節“雙11”、“618”等，亞馬遜也沒有任何動作。為保持低價，亞馬遜也曾嘗試在全網監測各大電商平台同款商品價格，發現價高便直接要求賣家降價，但是這一措施沒有達成效果，因為中國國內品牌的線上銷售分為廠家、分銷商等多通路，快速降價在現實中無法操作，而本土電商在商品降價方面策略比較靈活。

    再則，其售前、售後服務體系的開發，相比本土化企業明顯動力不足，售前用戶評價缺乏，售後服務通道單一。例如有顧客抱怨其暢銷美國的一款高爾夫GPS 腕表，除了價格比本土電商高出300 元人民幣，其產品最大賣點的高爾夫球場地圖及技術數據中，卻只有四分之一的中國地區的數據，不能滿足中國本土消費者需求，退貨政策方面，也因為內置鋰電池，而無法用中國快遞空運退貨至海外。

    另外，亞馬遜中國停止第三方商家入倉後，入駐電商平台的商家失去了亞馬遜提供的包括倉儲，揀貨打包，派送，收款，客服與退貨處理的一條龍式物流服務，這其實也是亞馬遜中國開始收縮中國電商平台業務的信號，失去物流速度的優勢，更是加速了對中國電商業務的終結。

    在檢討中國電商市場失利的原因時，亞馬遜創始人貝佐斯（Jeff Bezos）曾說，“我們大多是把在日本、德國、英國、西班牙、法國、義大利、美國等取得成功的做法複製到中國，事實上，在中國，我們需要更多的市場定制。”可見本土化的劣勢亞馬遜自己也意識到了。習慣於將自身優勢複製到中國，從購買頁面、到支付流程，甚至是中國區的高管配置，清一色都是亞馬遜美國的配置。亞馬遜中國團隊雖然全權負責日常運營，但各種決策權卻屬於美國總部，有內部傳聞，對中國團隊缺乏信任是其中原因之一，這從亞馬遜中國長期由總部調任的外籍高管任職可見一斑，對於如此需要接地氣的電商業務而言，缺乏中國生活經驗的高管制定的經營戰略，有失偏頗在所難免，本土化之路困難重重。

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