2024年，中國著名休閒服飾品牌–森馬，營業總收入達146.26億元（單位：人民幣，下同），同比上升7.06%，在行業內卷加劇的背景下展現出強勁韌性。面對消費升級與數位化浪潮，森馬秉承有品質增長的發展戰略，堅持長期主義，聚焦高品質發展，而支撐這一目標的核心動力，源於其在零售變革、通路與業務升級、敏捷供應鏈、數位化AI應用及團隊建設等領域的深度變革。

企業介紹
森馬是一家成立於1996年的中國上市服飾巨頭，擁有Semir和Balabala兩大主力品牌。公司通過線上線下融合的全通路發展策略進行銷售，依靠優質產品和創新運營在市場中保持領先地位（ Semir在休閒裝領域前列，Balabala在童裝領域市占率領先），並始終致力於為千萬家庭創造美好生活方式。

森馬嘉興物流中心

從“通路驅動”到
“客戶驅動”的基因重構

        在鞋服行業增長放緩的當下，森馬將“零售變革”視為突破增長瓶頸的關鍵戰略之一。這不僅是通路模式的轉變，更是企業從“以貨品為中心”向“以客戶為中心”的底層邏輯的重構。

        “以往模式下，我們更加關注的是通路；而零售時代，必須聚焦終端消費者的真實需求，直面消費者。”森馬高級物流總監劉勃如坦言，這一轉變是以消費者為中心、以門店為起點，實現人貨場三位一體的重構與升級，核心通過D2C模式提升單店盈利能力，全面實現零售變革，直達消費者。

        除了戰略方向，組織的變革也成為轉型的重要支撐。森馬持續強化各事業部競爭力和效率，中台管理模式轉型，更加注重中台效率，劉勃如解釋道：中台模式在資源整合階段曾發揮重要作用，但當企業規模擴大到一定程度時，為了更快速回應市場變化，我們推動了決策重心前移，讓聽見炮火的人快速決策。多品牌運營如同多車頭同時賽跑，也構建出企業的差異化競爭矩陣，組織變革正是配合零售變革這一戰略目標的實現。

2+n矩陣深耕細分市場

        在品牌矩陣層面，森馬的“2+n”戰略持續深化。主力品牌森馬與巴拉巴拉持續強化品牌認知與品牌影響力，加深消費者的心智。持續孵化新品牌，持續夯實多品牌矩陣和策略，去穿越週期。

        除Semir、Balabala兩大核心品牌外，子品牌陣營不斷擴容：“迷你巴拉”品牌聚焦3~6歲兒童市場；獲得獨家授權的“ASICS Kids”和“PUMA Kids”定位高端童裝市場；同時積極探索Z世代的潮牌聯名系列，實現“情緒價值溢價”，精準定位消費者。

        “作為一個品牌，其生命週期遵循歷史規律。品牌不可能長期保持高速增長，若想延緩這一階段，需積極尋找新的增量或者精準細分市場，例如IP潮玩、跨境市場、戶外品牌等等。Z世代的消費場景更傾向於情緒價值的需求，因此，探索潮牌聯名合作等精準新機會也是一個新的增長曲線。”劉勃如強調。

多元化出海破局

        森馬現已構建起國際化的業務佈局。然而，其中的挑戰不容小覷，劉勃如認為行業的邊際成本尚未降至理想狀態，這使得企業出海的運營成本相對偏高。經過數年加速拓展，其海外業務已廣泛覆蓋多個國家、門店網路初具規模，銷售增長強勁。

        通路策略上全通路佈局，並且採用“多元化合作模式（直營、代理、加盟、聯營、跨境）、深度本土化運營”的發展策略。

        品牌策略上實施雙品牌策略，Balabala加速擴張，升級全球化品牌，現有市場快速複製，同步開拓新市場。Semir穩步推進，確定海外品牌定位，直營深度打磨模型，成熟市場周圍拓展。

        立足當下，放眼長遠，森馬海外業務秉承保持戰略定力，深耕亞洲、歐美等新市場，致力於將海外業務打造為企業長期發展的核心支柱之一。

敏捷型供應鏈
用“柔性”與“速度”
破解行業痛點

        森馬在供應鏈與物流方面進行了重大變革：將供應鏈和物流構建成大供應鏈協同網路與組織，提升全價值鏈的整體效率。森馬致力於構建整個價值供應鏈的協同機制，涵蓋了產供銷機制、柔性供應鏈機制、拉補與快反機制、高峰協同等機制，以及解決零售變革所面臨的物流轉型與服務適配等問題。

        服飾行業的供應鏈始終面臨一對核心矛盾：如何在“缺貨風險”與“ 庫存積壓”之間找到平衡。森馬的答案是構建“敏捷型供應鏈體系”，通過柔性生產、智慧倉儲與協同機制，將庫存周轉率有效提升，這也是支撐其零售轉型的關鍵基石。

        “公司曾提出了三個關鍵屬性：高毛利、高周轉、低成本。目前，大供應鏈更加關注後兩點，並投入更多精力去尋找機會點。只有將周轉率控制得當，同時優化費用和效率，才能實現整體供應鏈機制的進一步提升。”劉勃如闡釋供應鏈邏輯，“我們的目標是建立既能快速響應市場，又能精準控制庫存的動態平衡柔性機制。”

        為支撐這一模式，森馬打造數位化供應鏈平台，打通了全價值鏈上的數據與系統，涵蓋供應鏈管理、倉儲管理、運輸管理、訂單管理、企業資源規劃、生產計畫等核心環節的數位系統，並建立了柔性供應與快速補貨機制。

        倉儲網路的部署與優化同步推進，形成“ 雙CDC＋N個RDC”佈局：CDC承擔全國總倉職能；RDC聚焦區域爆款與拉補周轉，縮短物流配送時效，採用提時效（倉配與運輸升級）＋縮距離（RDC構建）的雙模式升級客戶服務，並且持續反覆運算與升級。

        工廠倉的創新應用成為又一亮點。工廠倉直接對接生產基地，實現“生產—倉儲—發貨”一體化。劉勃如表示：“ 我們將工廠倉視為快速提升鏈路效率的手段和方式。在傳統模式下，商品需從工廠轉運至倉庫，再分撥至門店；如今，工廠倉能夠實現即時生產與即時發貨，極大提升了商品上市的速度和部分即時零售業務。工廠倉和前置倉都是即時零售的探索，未來即時零售和垂直供應鏈都將是機會點。”

        森馬供應鏈與物流共同針對在海內外的倉網佈局進行長期戰略規劃，持續構建敏捷網路支撐企業發展，確保“服務敏捷性、戰略適配性、客戶快速觸達”，最終實現以消費者為中心的大供應鏈敏捷柔性模式。

森馬溫州物流中心

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