WEGO株式會社在2024年迎來創業30周年，這是一家專注於服裝製造與銷售的企業。主要經營男裝、女裝及小型服飾配件，旗下擁有7大品牌，在日本全國開設了194家門店。同時，電子商務網站的銷售規模也在不斷擴大，本季度銷售額達到288億日元。支撐WEGO株式會社物流運營的核心設施主要有兩處，包括位於大阪府貝塚市的物流中心和埼玉縣八潮市的物流中心。其中，作為主要物流中心的貝塚物流中心負責60%的入庫業務，處理面向門店和電子商務的庫存。該中心採用東計算電(TOUKEI)公司專為服裝行業開發的倉庫管理系統（WMS）CLOWS，實現了對庫內商品的全面管理，大幅提升了運營效率。WEGO公司從1994年在大阪，以一個僅有3坪的二手服裝店起步，至今發展成為現有規模的歷程，過程中也面臨諸多挑戰。從傳統倉儲方式的改革，到逐步改善倉儲條件，再到內部供應鏈的根本性變革，WEGO物流本部的核心團隊成員，見證並推動了這些重要的改變。

從專營服裝店鋪到新品銷售
從單點走向全國

        WEGO是一家圍繞在2010年後出生，從中學生到大學生年齡層客戶，經營服裝和小配件的企業，不同於其他企業專注女性或男性市場，WEGO面向全性別且特別針對大企業不關心的2010年後出生的青少年，這也是其特色之一。

        WEGO的起源可以追溯到1994年，當時創始人在大阪南部開設了一家僅有3坪的二手服裝店，每件商品都是獨一無二的且沒有尺寸分類。饒是如此，WEGO仍然通過滿足顧客對尺寸的需求，逐步提升業績。

        日本二手服裝市場，大約每3到6年會經歷一次流行的起伏。曾經在復古潮流興起時，一條牛仔褲的零售價甚至達到100萬～200萬日元。但隨著幾次潮流的重複出現，市場價格逐漸穩定，WEGO主要推出的4000～5000日元的二手服裝成為市場主流，這也推動了業務的增長。

        在專營二手服裝的時期，WEGO在日本全國的門店數量大約在70到80家。但為了滿足顧客對尺寸等方面的各種需求，從2006年左右開始，WEGO逐步引入了新品的產品線。隨後，業績得以提升，如今門店數量已超過原來的兩倍。在銷售額方面，專營二手服裝時期的年營業額為60億日元左右，而現在最高已突破350億日元。

        可以說，WEGO的商業戰略方針轉變，完美契合了市場需求，但WEGO物流本部本部長 式井良典表示經營二手服裝是WEGO公司的核心，WEGO不會完全放棄它。在保持這種根基的同時，WEGO計畫從中衍生出更多樣化的時尚產品。目前WEGO的店鋪既有專營二手服裝的店鋪，也有同時銷售二手服裝和新品的店鋪，此外WEGO也在積極開展電商業務。

二手服裝
以重量為單位採購

        WEGO的二手服裝是從美國和歐洲進口的。雖然有些採購方式是先逐件檢查商品，然後再進行採購，但基本上是按重量購買的。這樣做的缺點就是不知道裡面到底有什麼，可能會有寶物，也可能全是廢品。將這些二手服裝送到倉庫後，WEGO不會按照SKU來管理，而是按照類別分開，比如針織衫、T 恤等，然後分送到全國各個門店。因此，雖然二手服裝與新品服裝都屬於服裝，但後者基於SKU採購和配送，因此二者的物流模式截然不同。

        式井良典表示，二手服裝是根據每件商品的狀態進行分類的，但嚴格客觀地制定分類標準，對於企業而言非常困難。因此，在專營二手服裝時代，WEGO會用“稍好”、“好”這樣的主觀標準來分級，這也反映了二手服裝分類的難度和主觀性。也就是說，之前二手服裝幾乎沒有現代意義上的產品管理，這也是該業態當時的常態。與之相比，新品商品可以通過SKU進行明確分類，大量生產使得管理變得非常簡單。

        雖然一開始只是進行了簡單的分類，但幾乎沒有真正意義上的產品管理。WEGO採用了一種名為“包裹”的單位進行管理，每個包裹壓縮包裝了100到200件衣物，這些包裹每週都會通過40英尺的貨櫃運送過來。發貨方會用夾具將其盡可能地壓緊裝入貨櫃，而WEGO這邊只能通過手工將其取出，作業人員需要背著每個大約40公斤的包裹搬運出來。式井良典表示，一個包裹的價格大約在1萬日元左右，所以只要裡面有1件能賣出高價的商品，即使剩下的商品難以銷售，這樣的業務模式也是可行的。

        當然，在更早以前，WEGO也曾有過親自去現場逐件挑選商品的時期，但這樣做成本太高，無法滿足WEGO的目標客戶和業務規模。因此，WEGO轉而採取大量進貨的方式，即使其中只有1件是高價商品，其他商品即使難以銷售，WEGO也能通過規模化運營來平衡成本。

經歷連續導入WMS失敗
直到第四次才成功

        從專營二手服裝到新品服裝，WEGO的業務和物流同時產生了巨大的變化。以前WEGO以重量來管理商品，即“還剩下多少公斤”。但現在必須能夠清楚地看到“以多少錢買來的商品有多少件在手，多少件已經送到店鋪，以及銷售情況如何”。當然，這需要專門的倉儲管理系統WMS來實現，因此WEGO決定引入WMS。

        然而， 最初導入的系統在WEGO的實際操作中幾乎無法使用。WEGO遇到的最主要問題是在於儘管這是一個系統，但所有的操作指示和管理都還是通過紙本文件進行，導致實際使用中需要進行大量的紙本文件處理。例如配送訂單的下達需要通過紙本文件確認，然後由人員手動在電腦中輸入資料，這種數位化的方式和WEGO之前的手工操作幾乎沒有區別。

        最初，WEGO將倉庫的運營交給了第三方物流公司，但覺得“這種方式太低效了”。於是，WEGO重新引入了一個針對百貨公司，包括服裝在內的WMS系統，按照“入庫、上架、按訂單出庫”的流程進行操作。

        然而，這個系統也存在問題。WEGO的物流有兩個主要流程：一是入庫上架倉儲，二是無需倉儲直接中轉出庫。然而，這個針對百貨店的WMS系統要求，所有入庫的商品必須先上架，之後才能進行出庫操作。這與WEGO的流程不是很適配，而且無法修改，導致操作非常繁瑣。當時，WEGO的日均直接出庫量達到2萬到3萬件，但由於系統的使用問題，導致無法完成必要的出庫任務。

        經過各種經驗的積累，WEGO得出了“ 在WEGO的業務中，使用現成的WMS軟體是困難的”這一結論。當然，WEGO也考慮了可以訂製的現成產品，但即便是看似初始成本合理的選項，一旦添加WEGO所需的功能，最終都會變得相當昂貴。面對這樣的現實，WEGO決定從零開始，採用全新的訂製開發。因此，WEGO委託了一家大型物流公司，並以他們為主導，與幾家系統公司組建團隊，共同開發了WMS系統，但最終卻發生了最糟糕的事件，而且這是一起比以往任何都嚴重的事故。

        此次事故發生在2019年，當時系統發生了嚴重故障，完全無法運行。具體來說，系統中產生了儲位管理的數據全部混亂並合併為一體的怪異現象，導致WEGO無法確定商品的具體位置。不僅不知道商品在哪裡，就連進入系統的數據是被重複計算，還是正常輸入都無法判斷，且完全無法找到問題的原因，導致WEGO徹底亂套。

        回想起來，WEGO意識到當時是一次性更換了核心系統和WMS。按照風險管理的觀點，理應分步驟、分階段地進行導入和測試，最終再進行全面轉移，這才是正確的做法。結果，系統和物流全部停擺，導致WEGO陷入一片混亂。這次事件讓WEGO覺得“將系統開發外包是不可靠和危險的，還是WEGO自己來開發吧。”

        因此，WEGO聯繫了此前與在其他系統引入中有過合作關係，並建立了信任的東計電算公司。WEGO重新從零開始，省去了之前涉及的許多不必要的中間環節，明確了需求定義，直接將自己想要的功能要求傳達給東計電算公司，並與他們共同開發了WMS。同時，WEGO也在同步推進外包作業的內部化，這樣開發完成的系統，從2021年4月開始順利運行。

        “我們經歷了各種手工操作的艱辛，面對著不盡如人意的系統，經歷了所有不好的事情，並參觀了多個物流中心進行學習。在這個基礎上，我們將所有的需求都提出，最終實現了現在的系統。”式井良典由衷地說道。

打破行業常規
由物流部門主導經營

        除了滿足WEGO特殊的流程需求，此次成功導入的WMS還有著不少其他實用的功能 “讓資訊流更流暢”。式井良典表示，曾經在一個服裝製造與零售業的物流負責人交流會上，同行們都在討論“無法獲取入庫資訊”的問題。

        當時日本業界對於物流人的看法也值得玩味，—“負責物流的人都是被社會淘汰的人”，這類論調廣為流傳，如果不能成為設計熱銷單品或在店鋪表現出色的企業“明星”，那麼只能去負責物流等工作，這樣的人事安排導致物流部門在公司內部話語權低，甚至在外部也很難被重視。

【如欲閱讀全文，敬請訂閱】