2016年，中國大陸的中通宣佈進軍快運業，韵達成立快運專案組；安能正式獲得快遞牌照。快遞、快運行業相互跨界，相互融合的趨勢愈演愈烈，也為不少正在準備跨界的企業提供了新思路。(※說明：中國大陸所稱【快運】就是零擔貨運；中國大陸所稱【快遞】就是快遞與宅配)

快遞和快運雖然都姓“快”，不過彼此之間其服務的物件和商品還是有所區別。快遞業的激烈競爭早已路人皆知，反觀快運，卻形成了“一超多強”的局面。據可查詢資料顯示，截止至2014年，德邦以112億元（單位：人民幣，下同）的營業額坐穩中國快運市場頭把交椅，並領先第二名中鐵物流4倍之多，整個快運市場除了德邦和中鐵物流，竟再無一家能超過25億元的營業額。而具有危機意識的德邦，更是早早就宣佈了進軍快遞業。

快運跨界快遞有高招

■ 德邦合夥人成另類加盟制

2013年11月1日，快運界盟主—德邦宣佈正式進軍快遞業。據德邦公佈的發展計畫，到2015年底，德邦快遞業務收入已經達到了19億元，占總體收入的近5%，2016年有望達到38億。

雖然德邦在快運行業傲視群雄，但是快遞與快運畢竟模式不同，尤其是在末端，快遞需要企業有“門對門”的能力。不過德邦依靠多年在快運業的積累，形成了覆蓋全國的物流網路，這是能夠進行快遞業務的基礎。

儘管如此，德邦依舊有自己的煩惱。進入快遞行業初期的德邦沿用了零擔快運運輸模式，並且表示“最後一公里”上暫不涉及。這是因為採用直營的德邦，在末端網路的布點在先天上就處於劣勢，為此，德邦提出了“合夥人”制度。

“合夥人制度”與傳統的加盟制不同，在此制度下，德邦會提供給合夥人金融、培訓和裝修等多種方面的支持措施，用以保證德邦快遞網點的可控性，延續了德邦直營制下對整體網路的強有力監管，為提供更優質服務打下基礎。截止到2016年12月，德邦已開設10000多家標準化門店，服務網路覆蓋全國34個省級行政區，全國轉運中心總面積超過130萬平方米，全球員工超過12萬人。雖然對比順豐、“三通一達”有所不及，但是德邦依舊有上升的空間。

除了開放加盟，德邦在快遞業務上也是不斷挖掘。一方面德邦不斷擴大電商件的比例，如德邦已經是菜鳥的第15家合作企業，另一方面就是開展附加值更高的商務件業務和海外件業務，德邦已經開通了至臺灣、香港等地的快遞業務。另外，德邦依舊在不斷地招兵買馬，擴充快遞人員，為“最後一公里”添磚加瓦。

■ 安能打破傳統採用新措施

如果說德邦是直營制的典範，那麼安能就向加盟制的快運企業開了個好頭。與德邦不同，安能舉全國公司之力高調做快遞，並且提出了用8000個網點覆蓋全國98%區縣的目標。相比傳統的加盟制快遞商，安能做出了諸多改變，例如“取消秤重”、“以包計費”、“取消派費”等措施。“取消秤重”讓安能不必像傳統快遞般，為秤重配備大量人力物力，也杜絕了分撥中轉過程中的秤重腐敗，這種以“體積為核心”的方式提高了車輛的裝載率，因為在中國的車輛法規下，9.6米的廂車只能裝載6噸，也就是說，在品質限定的前提下，體積利用率越高，運送的包裹也就更多。因此安能量體積而不秤重，也展現了其在零擔快運的配載能力。“以包計費”則是與“取消秤重”配套，做快運出身的安能以每車盈利為基數，而非每單盈利。“取消派費”，則更是顛覆傳統。對於傳統快遞的加盟商，收件費是其業務增長點，派費是保障。但是不同區域競爭不同，甚至有的網點會面臨只派不收的極端情況。取消派費，改為建立派費基金池進行補貼，安能這種收派改革，既提升了收貨多的網點的競爭力，也緩解了派送多的網點的派送壓力。

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