面對互聯網時代的行銷壓力，兩岸連鎖服裝業處境堪憂。2015年美特斯邦威歸屬上市公司股東的淨利潤虧損4.31億元人民幣，同比下降396%。雖極力模仿ZARA的運作模式，卻只學得個形似而非神似，最終從行業轉型先驅變成了先烈。今天我們以ZARA為例來深入探討究竟該以怎樣的方式走出服裝業的寒冬。

兩岸服裝業在過去的幾年中舉步維艱，一波又一波的關店潮此起彼伏，大多數人都在想“冬天來了，春天還會遠嗎？”，卻沒想到春天的來臨遙遙無期。而與此形成鮮明對比的是，國際品牌卻掀起了開店潮，這對兩岸服裝業來講無疑是雪上加霜，美特斯邦威（以下簡稱美邦）從服裝業轉型的先驅變成了先烈，波司登業績連年下滑導致門店關閉近500家，困境中的兩岸服裝企業們意識到了危機的嚴重性，不少企業開始轉型謀求生存，但悲情似乎仍在繼續。

物流+庫存壓力成阻礙

在跨入互聯網時代後，兩岸連鎖服裝業也迅速發力，全通路銷售成了標配，但依舊避免不了銷售業績的下滑。除了國內經濟大環境的影響，連鎖服裝業的低迷，更應該從企業自身去尋找問題，而物流加上庫存的壓力似乎成了兩道跨不過去的坎。從整個連鎖服裝業來看，產品的配送和倉儲系統，基本都是由服裝企業自行建立和運營，而大部分的服裝企業會採取線上、線下分倉操作，在場地、人力、設備等方面均有重複投入，造成一定的浪費。更為重要的是，線上線下之間溝通銜接、轉換非常耗費資源，因此，線上線下倉儲物流功能的融合需求就表現得尤為強烈。另一方面，傳統的服裝物流中心需要應對大量的SKU，所需倉儲面積就會大大增加，進一步限制物流中心向銷售市場的貼近。

相比物流，庫存壓力更為嚴峻。中國連鎖服裝業平均庫存率達到了40%~50%，遠高於健康的服裝企業庫存率，過高的庫存制約著整個行業的發展。服裝業的高庫存，固然與服裝產品反應速度，趕不上市場需求的變化速度有著密切聯繫，但是更深的緣故，是服裝企業沒有改變傳統思維套路，依舊抱著“以產定銷”的舊理念在經營，甚至某些企業雖然採用了大數據分析系統，但是生產計畫很大程度上，還是根據負責根據制定計劃的經理人的從業經驗而制定。另一方面，品牌商為了轉嫁庫存危機，往往會要求下層代理商或零售商超量進貨，反過來，下層代理商或零售商為了使系統數據對自己有利，選擇性地使系統數據產生偏差，如此一來，品牌商和代理商們之間的博弈，對各個環節的庫存增加推波助瀾，使得各方皆輸，最終導致品牌商的落寞和代理商的倒閉。

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