物流作為企業靈活高效發展的重要組成元素，提供企業強有力保障的同時，也促進了物流模式的創新發展，KASUMI公司以其在食品零售行業的系列優勢，保持與物流工作人員的緊密聯繫，不斷對TC型物流展開多項改革，實現物流上的資源最優配置，流通上的無縫鏈接。

以北關東為中心

展開連鎖超級市場的發展

   株式會社KASUMI將總公司設在茨城縣，以北關東為中心，有183家的連鎖超級市場。本刊曾經報導過該公司，作為超市行業的先驅，在食品物流方面的改善舉措。之後，該公司於2015年與MARUETSU、MAXVALU一起，共同成立了聯合超級市場控股集團（USMH）。KASUMI公司在進一步擴大集團規模的同時，也加速了店配物流的發展，並於2016年在千葉縣開設了KASUMI佐倉流通中心(SDC)，並與中央流通中心（CDC）、岩瀨流通中心（IDC）一起構建了該公司的物流網路（見圖表1）。

   本刊時隔許久才獲得採訪SDC（見圖表2）的機會。本次採訪到其內部設施的最新狀況，同時也回顧了以TC型共同配送為軸，迄今為止的一系列改善舉措，同時也獲悉了該公司，今後的改善計畫以及發展願景。

“零售物流是日本流通產業的關鍵，是給所有日本居民提供必要商品的基礎。把這作為商業領域發展的我們，能發揮怎樣的作用呢，我們一邊克服難關，一邊繼續推進現場的改善步伐。”KASUMI總公司物流本部物流戰略部長齋藤雅之先生擲地有聲地說道。

    物流有3個重要的價值體現及改善的方向：

    小價值，體現在物流各環節都需成本，可減少物流資金支出，使企業的FCF（自由現金流）增加；在規模價值上，整合中小物流圈，提高市場佔有率，縮短據點間的距離，同時擴大活動面積，打造強大SCM網路，擴大商品的採購範圍，以及流通加工的高效化，提高核心競爭力；接觸價值，體現在物流本質就是流通本身，物流更加接近並服務營業部門，就能提高公司價值，在物流上附加感測器功能、服務功能，充分利用接點機會，進而創造企業效益。

    齋藤先生說：“像我們公司這樣的零售企業，在供應鏈領域擁有較大話語權，利用這一點，很容易組建前後物流，各流程的供應商聯盟，獲取優勢。其中，我們與每天工作在物流現場的操作人員合作，取得現地、現貨、現實的資訊，以此為主進行改進，該項活動我們堅持了十幾年。例如，每天配送各店的駕駛員，如果能看到商店的後院，就可以知道該商店的管理水準。一般來說，商店首先從門面或商場開始管理，所以後院雜亂無章的商店管理也比較差。基於此，我們可通過駕駛員提供的資訊，首先推進該商店改善回收容器的整理等級。這也是接觸價值之一，可積累現場資訊，對於僅靠現場改善仍然無法解決的問題，KASUMI公司物流部就應發揮主導作用。”

    與商店直接相連的零售物流，無法以把握消費者需求的平準化為出發點，在結構上無法避免需求的高峰期和低谷期，是典型的日本型商流狀態。但是，從接近消費者的角度，卻給予了KASUMI公司建立網路超市最後一公里物流的改善機會，就像當年的日本本地超市備受歡迎，是因為這些超市位於直接接觸顧客需求的最前沿，可以滿足客戶的各種生活需要。

    如今，日本電子商務企業在不斷發展的同時，也需要不斷準備新的配送基地和配送網。但是在駕駛員越發緊缺的日本，這也是一個結構性困難的商業模式。傳統型銷售物流的途徑為：生產者→批發商→零售商店→生活者，流通環節中的瓶頸很多。但從另一方面來看，有大量現成的公共基礎設施，如能有效利用該資源，倒不如作為一種優勢加以有效利用。

將TC型物流的缺點轉化為優勢

 “我們的煩惱是無法對應市場的需求（銷售量）平均化，也就是物流量的波動。而且，在零售的TC型物流中，利用其甲方優先地位，要求交易夥伴保證交貨到物流中心的到貨時間和等待時間，如此吸收了物流量的波動。但是在多品種、小批量化和駕駛員不足的商業環境中，越是無法自由選擇物流企業的小商戶，越不得不接受越來越高的物流成本，這最終成為了客戶的負擔。因此，KASUMI與合作企業一起開始了新舉措。”

    其中最大的成果是“協同配送”，也就是以為KASUMI公司做3PL服務的三共貨運公司為中心，展開製造廠家的交貨代理。本刊曾以該公司岩瀨DC的案例，介紹過這種舉措，目標是構建“WIN·WIN的關係”，這種關係就是各地區的配送公司，都能夠持續地得到實際利益。從進貨和出貨與當日連動的TC型中心特性入手，結合前後流程，從供應商到物流中心的交貨代理，以及從中心到商店的配送，使用相同的卡車，從而使一個物流中心的車輛，在24小時內可以周轉兩次（見圖表3）。

    不過雖說是前後工序的聯合，但由於是不同的生產製造方、配送公司，所以實施起來絕非一件簡單的事。實施過程中，三共貨運公司執行董事第二事業部長兼岩瀨營業所所長青木英樹先生，直接訪問了各地區的配送公司，發現小規模生產廠商數量多，且每家新鮮食品品類的物流量不多，所以需要與該地區的物流企業合作，可能達不到共同配送的高度，但是可以協同配送。

 “協同配送”在實際引進之後，其便利性和合理性，通過口口相傳而不斷擴展，目前已發展為具有400多個廠家、50多個配送公司合作的大型交貨代理網路。在這種情況下，如果貨主試圖統一管理，會出現各種各樣的障礙，但是以配送公司為主體，則是可以成功的。

 “例如，對於製造廠家，在眾多的零售物流中心，只需配送一趟最好。另外，對於配送公司來看，如果能一次性運送附近數家廠商的貨物，當然再好不過。但是有一個障礙就是貨主之間的交易條件，如能不拘於獨家配送而稍加通融，那麼多餘卡車的運力，可以靈活用到別的地方。”青木先生說道。

   齋藤先生接過話題繼續說 :“當前最嚴重的問題是駕駛員不足，從地圖上看一個區域內只有寥寥幾個物流企業，而且無法增加。如果能在有限的區域中，巧妙地運用有限的物流社會資源，合理協助，那只有依靠我們的智慧了。在現在物流的賣方市場上，司機對貨車有選擇權，對待物流企業的評價，瞬間通過SNS可以共用，所以，勞動待遇環境差的公司，今後根本無法生存。”

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