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[封面故事] 對症下藥 如何為企業強身健體

 

醫藥物流 智慧物流

 

文章來源：文/編輯部

 

封面故事

 

對症下藥

如何為企業強身健體

專訪國藥集團醫藥物流公司總經理 顧一民

文/編輯部

 

 

 

對於優秀的企業而言，正確認識自身的物流需求，並配以合適的裝備，是對症下藥的實踐。

三年前，國藥集團醫藥物流有限公司（下文簡稱：國藥物流）上線了中國醫藥領域第一個“貨到人”揀選系統，一時間轟動了業內外。過去的三年中，中國醫藥領域經歷各種行業事件、國家政策等，為這個看似封閉的行業吸引了更多關注度，也為中國醫藥物流的發展起到了正面的推動效果。“通過這些事件，各個環節的參與者對醫藥流通重要性的理解程度進一步加深了。”國藥物流總經理顧一民總結道，“品質標準越來越嚴格，物流發展也越來越規範。醫藥物流的發展走上了正確的軌道。”

三年中，中國醫藥流通市場的集中度也在進一步提升。國藥、華潤、上藥、九州通四家全國性的企業，支撐起中國的藥品分銷體系。儘管相比於歐美等發達國家，中國集中度仍有欠缺，但也為後續的發展提出了明確目標，即在現有規模技術上進行遞增。
 
 
規模“更進一步”
需求走向扁平化、終端化
在這個過程中，國藥物流自然也是“更進一步”。據顧一民透露，2019年國藥控股銷售規模達到了4,200億元人民幣之多，而這得益於國藥控股，對於市場及未來發展的預測和戰略應對，例如其藥品的分銷體系改革、網路終端下沉、批發零售一體化業務模式的延伸和推廣，以及零售業態的拓展等，幫助國藥控股在業務模式進一步提升扁平化、終端化，促使業務規模能夠不斷快速發展。同時，國藥物流的建設也在持續跟進，據顧一民透露，目前國藥物流的整體物流倉儲面積已經達到250多萬平方米，共計大約有300個物流中心，以此確保了其在各地的物流供應體系。
 
成本進一步攀升
 “當然物流端在不斷下沉的同時，對物流服務的品質要求更高，由此成本壓力也會進一步攀升。”顧一民坦言，醫藥物流的成本相對於其他行業而言確實偏高，不過如同普通商品，醫藥產品也有“高低之分”，對物流的要求也會隨之變化，因此需要對不同商品價值的產品進行差異化管理，才能保證物流成本具有一定的競爭力。這也幫助了國藥物流得以承接社會業務，成為第三方物流。“社會化訂單意味著更多的個性化需求，非常考驗國藥物流如何用高附加值的服務去滿足客戶，尤其是以標準化的服務產品，去解決客戶的個性化需求。”顧一民補充道。
 
 
獨特的雲端
全國化網路和企業使命
而國藥物流之所以能夠提供這些服務，核心優勢在於其覆蓋率足夠廣的中國網路，並通過資訊化、數位化實現了所有倉儲、運輸資源的雲端化，並在此基礎上建立了全國多倉聯動體系，輔以物流資源的高效利用，從而為客戶提供一個更好、更有掌控力的物流體系。
同時，作為中國最早的醫藥流通體系，國藥控股承擔了中國的醫藥保障體系建設，即使在後續的市場化中，國藥控股旗下的員工仍然保留著這樣的責任感和使命感。“每個企業的所有形式決定了企業的具體情況。”顧一民由衷地說道，“十全十美是不存在的。對於國藥物流而言，不僅能滿足國家的要求和社會的責任，同時能夠用一個更好的物流服務體系去解決其他客戶的需求，這就是我們要建立的優勢。”
 
 
以“提升效率”
作為降低成本之道
同時國藥物流也在不斷追求降低物流成本，但這並非“一朝一夕”能夠完成。一方面，中國醫藥物流已經處於市場化，在“4+7”等政策的加持下，流通成本已被大幅壓縮；另一方面，物流成本在醫藥流通整體成本中占比有限，因此關鍵在於降低醫藥流通的供應鏈成本，而非僅限於節省倉儲人工等單個或少量環節的成本。
顧一民進一步解釋：“所有的降本增效一定是在符合國家對於藥品品質管制的要求下進行的，而這可能使得全國性企業在不同地區面臨不同境遇。例如國藥物流在建設全國多倉體系時，就面臨了不同省份對於多倉運作不同規定的情況。因此，不如換個角度去解決問題。”於是“提升效率”成為了更好的解決方案。
 
 
全國一體化多倉模式
提升效率的首要關鍵在於整體物流體系的規劃。為此，國藥物流建設了全國一體化的多倉模式，通過強大的系統支援，推動地方省倉的一體化協同，鞏固全國的網路建設，進一步強化一體化能力。具體在規劃方面，國藥物流以省為單位進行物流規劃，包括省內物流網路的規劃和物流中心的佈局，以此覆蓋全省的物流保障，同時考慮到其他區域的平衡。當然，面對不同省份的實際需求，國藥物流會因地制宜地設立相應數量的物流中心，影響因素包括了人口、醫療水準等多個方面，這些因素也對每個物流中心的功能、規模、吞吐能力以及配置等產生了極大的影響。
 
 
大膽引入“智慧物流”
另一方面則是時下熱門的“智慧物流”，而國藥物流恰恰是中國醫藥領域那個“吃螃蟹的人”，國藥物流上線的所有自動化項目均能夠成功地運行且滿足其自身需求。相比過去盲目地上線自動化、智慧化項目，如今“選擇合適的自動化”已經顯得頗為理性，對此，顧一民認為需要從多個方面進行考量。
首先，企業對於自身業務需求的預測是否準確。一個自動化項目的上線不可能在一朝一夕內完成，這意味著每個方案在設計之初，就要考慮到正式上線時其業務需求產生的變化。而預測的準確與否，直接影響了項目對於未來變化的應對效果。參考歐美、日本等發達國家，不少企業的物流中心並沒有採用大量的自動化技術，而是巧妙地將人工與技術結合在一起，完成了高效率的運營。“這就是對於自身業務的準確性把握，才能夠做到恰如其分。當然，無論是國藥物流還是其他企業，均會由於某些客觀因素導致方案與實際有偏差。”顧一民解釋道，“但我們還是有相應的解決方案來修正這些偏差。”
 

 

 
 
 
 
 
 
 
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