從剛到柔

鞋服行業如何向死而生

專訪中國科學院大學經濟與管理學院教授 韓永生

文/編輯部

用“水深火熱”已經不足以形容當下的鞋服行業了，在一系列的負面事件和“去庫存”等老大難問題，以及“新零售、零售革命”等新事物的綜合影響下，鞋服業正走向“兩極化”。一方面是以海瀾之家、波司登等為代表的的高歌猛進，另一方面則是美特斯邦威等麻煩纏身。在中國科學院大學經濟與管理學院教授韓永生看來，產生這種差距的核心原因之一在於商業模式。如今消費者需求已經由剛需變為體驗型消費，傳統的“以產定銷”型商業模式，無法滿足自然也就只有被淘汰的命運。“正確的做法應該是以客戶為中心，研究消費者潛在的需求，然後通過場景化展示，激發消費者的消費欲望，並不斷地進行糾偏和反覆運算。”韓教授認真地說道，“可惜不少傳統品牌仍在抱殘守缺，因此未來幾年這種倒閉潮將會愈演愈烈。”

商業模式重塑帶來的成功

商業模式變革困難的背後是落後的企業文化與內部架構。在傳統的商業模式下，品牌各部門缺乏協同，僅以自身部門的“效益”為目標，品牌整體運營效率無從談起，變革更是阻礙重重。反之，在以“客戶為中心”的前提下，品牌內部組織的界限被打破，從設計、買手、採購、配送等都在同一團隊，加速了組織的溝通效率，進而推動產品適應的快速反覆運算。韓教授以海瀾之家為例，闡述了如何通過商業模式變革來重塑品牌：海瀾之家作為傳統知名品牌，改變了過去品牌商—加盟商—客戶的賣貨模式，採用“共用”模式，例如從消費者的角度來完成商品定價，保證了銷售終端擁有具備高競爭力的價格，以共同創造更多銷售額為目標，在此基礎上制定合理多方的收入分配。“值得注意的是，海瀾之家的大前提是為客戶提供高性價比商品，然後是注重將市場做大，而非與加盟商等勾心鬥角。”

供給側改革的成果

而在“供給側改革”推出後，鞋服行業也開啟了轟轟烈烈的“去庫存”運動，但是不少品牌發現庫存越去越多，所謂“快時尚”供應鏈模式，不僅沒有推動庫存周轉率一路走高，反而是加深了品牌的窘態。對此，韓教授一針見血地指出，不少品牌對於供應鏈的優化和構建，仍舊是建立在“局部優化”的思維基礎上，認為提升局部的效率就可以提升供應鏈整體的效率，殊不知某個環節的優化，反而會加深其上下游環節的壓力，進而拖累全域效率。例如不少品牌將工廠作為利潤中心，一系列的優化措施全部以生產的降本增效展開，或追求大批量，或追求採購、生產的低成本，最終導致暢銷產品缺貨、滯銷產品堆積如山的結果。更嚴重的是，除了打折促銷外，品牌並沒有更好地方法收回成本，於是又造成了品牌力受損的結果，長此以往，惡性循環之下消費者自然更加不會買單。

低成本不等於賺錢

“低成本不等於賺錢！”韓教授強調道，“從供應鏈的角度來看鞋服行業，流動性才是首要管理目標，一味地追求局部低成本才是柔性供應鏈最大的敵人。”韓教授以波司登項目為例，眾所周知作為季節性產品的羽絨服，其流動性本來就低於常規的鞋服產品。為此，波司登將原來的期貨型供應鏈改造成柔性供應鏈，將訂貨量首單量都降至預測值的三分之一，剩餘的訂貨量則以開售後市場數據回饋來進行快速回應，如此波司登實現了相當高的正價售罄率和總售罄率，幫助品牌獲得了更好的發展。

供應鏈變革的探索

品牌直接零售模式

隨著鞋服行業對於“柔性供應鏈”的認知和實踐不斷地加深，鞋服供應鏈的變革也在不斷進行。韓教授以國際品牌為例，講述了鞋服品牌供應鏈變革的方向。在“以品牌自我為中心”的商業模式逐漸走向消亡的情況下，GAP創新地提出了SAP模式，強調自有品牌的直接零售，剔除原有的代理商，整個價值鏈條過程形成閉環的反覆運算，並迅速地被Zara、優衣庫等知名快時尚品牌所學習應用。該商業模式下，品牌以“周”為單位，深入研究消費者每週的需求，假設推出相應的商品並與客戶深入互動，然後在企劃、供應鏈、主推產品、視覺呈現等各個方面形成整個閉環的反覆運算。

以“樣板店”形成店群管理

在店鋪運營方面，韓教授創造性地提出了“房地產型”的管理方式。按客戶不同需求，現有的店鋪分成店群（戶型），品牌選擇打造為其中的“樣板店”，通過樣板店與消費者進行互動、試銷並進行不斷地調整，形成合適商品結構後，快速複製到其他店鋪。總部直接管理樣板店，包括企劃設計、生產、銷售等一系列的供應鏈支持。品牌可以通過樣板店形成“千店一面”，並通過與其他品牌合作，為消費者提供系統化的穿著解決方案，形成“多贏”局面。另一方面，韓教授表示奧特萊斯(OUTLETS)通路等“下水道”對於品牌而言至關重要，品牌可以通過這些通路快速地將滯銷產品完成變現，提高資金的流動率。

供應鏈變革亦是組織變革

另一方面，供應鏈變革也是企業組織的變革，以Zara為例，其內部以按品類來分類，將每個店鋪分割為不同品類如夏季T恤、冬季羽絨服等，每個品類有專門的事業部負責該品類的企劃、採買、物流、陳列、經營等環節，實現快速回應，而且各個團隊之間形成了相互競爭。而中國品牌恰恰需要加快對市場的回饋和回應速度。

融合通路，共用庫存

此外，對於日益繁複的銷售通路如門店、電商平台、直播、微商等，韓教授認為每個通路都有各自優勢，同時消費者希望品牌能夠提供豐富並無縫的連接購買通路，品牌應該將多種通路融合為一體。“關鍵在於統一性，不能每個通路各自獨立，有獨立的供應鏈如企劃、設計、庫存等，而是站在消費者的角度，提供豐富並無縫的線上線下的購買通路，並將庫存共用，讓流動性達到最好的狀態。”韓教授解釋說。

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