COSTCO的商業核心價值與供應鏈管理

文/徐國豐

 

2019年8月27日Costco「中國名稱：開市客」在上海閔行開出中國第一家實體門市，就在當天，創下了該公司自1983年創立卅餘年以來的歷史紀錄，開幕四小時就被人潮擠爆，史無前例不得不關上鐵門暫停營業的盛況。

 Costco於1995年創立了自有品牌Kirkland Signature，產品種類多元，目前還是全美排名第一的健康品牌。「自有品牌是Costco低價策略的延伸」，長期研究零售業的一位人士表示，一旦Costco的高管認定某一品牌沒法在賣場裡以最優最低的價格出售，他們會立即著手找供應商生產一個同類的Kirkland產品來取代。

此外，Costco不接受信用支付（聯名信用卡除外），不做廣告，毛利壓縮在14%以下，「借助一切手段，降低成本，將其轉換成價格優勢，吸引消費者。」上述業內人士表示，Costco甚至被業內戲稱為「摳死摳」。

Costco在全球共有24個物流中心，30%的貨物由廠商直送門店，另外70%的貨物由廠商送至中心倉庫。商品到了配送中心以後，不進庫直接在月台上向門店進行配送，這樣還可以大大降低物流成本。在交叉轉運模式下，從接收貨物到滿載運抵商店只需8小時。本人先前於Costco任職時曾經歷練生鮮蔬果部門主管，在夏季水果盛產時期，高級水果「華盛頓櫻桃」，自產地採摘到送達台北內湖的門市收貨、上架銷售，前後總歷時僅需要三天時間，採取透明塑膠盒包裝的產品，葉子還是翠綠色的，「新鮮」是最好的銷售策略，一家門店一周可以銷售完一支40呎集裝箱的櫻桃；台北內湖店的單店總營收金額，曾經很長時間佔據全球銷售金額排行榜第二名的佳績，最為讓人津津樂道的是內湖一家門市牛肉的銷售量，等同於全台灣家樂福約100家門市的總銷售量。

全球門市據點共計782家門市，分布如下(圖1)：

地區

美洲

歐洲

亞洲

澳洲

國家

美國

加拿大

墨西哥

英國

西班牙

法國

冰島

日本

韓國

台灣

中國

澳洲

數量

543

100

39

29

2

1

1

26

16

13

1

11

圖1 全球門店分布

 

圖2 COSTCO的理解層次(NLP)

 

使命
不斷向會員提供優質產品和以儘可能低的價格提供服務。
 

對象（會員服務的提供者）
從會員的需求出發，為會員保證利益。
吸引到一批會員，為他們提供儘可能多元的服務。
 

信念與價值觀

   第一 遵從法律。

   第二 照顧我們的會員。

   第三 照顧我們的員工。

   第四 尊重我們的供應商。

Costco堅信只要做好這四點，就自然而然可以照顧到股東的利益。Costco的員工薪酬極高，因為Costco覺得員工努力了，就一定要獎勵員工的努力，所以員工的薪酬差不多是每小時22美元。除此之外，還有其他的一些員工福利。同時還為員工提供一種氛圍，他們可以在這種氛圍當中，進行一個長期的職業發展和規劃。

Costco的創始者就曾經說過，如果你給員工比較好的薪酬，對他們非常好，你就一定會收到來自員工的良性反饋。在零售業像Costco這麼低的離職率基本上是前所未有的。這樣一種低離職率，其實也構成了Costco非常成功的原因之一。如果離職率太高，要營造一種穩定的企業文化和氛圍是非常難的。

Costco的文化另外還有一點就是言傳身教，Costco創始人經常會跟高管說，你在管理公司的時候，知不知道90%的時間都是在培訓你的員工，需要言傳身教，如果你意識不到這一點的話就不要來做高管了，培訓也是Costco非常重要的一個關注點。

 

能力（商業模式）

商業模式提供了服務競爭的壁壘，很難有新進入者來競爭。

做到了為會員保證利益，贏得了會員的信任。

 

行為

平均產品毛利率只有7%，毛利率大於14%要經CEO批准。

例如，熱狗+汽水組合1.5美元，30年不漲價；烤雞又大又便宜；自有農場養牛，提供優質、低價的牛肉。

 

環境

過去10年中，電商的崛起對傳統零售業造成了巨大衝擊。全美第三大零售Sears，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價下跌86%；梅西百貨下跌55%。與之相應的，是電商巨頭Amazon的迅猛發展，10年市值增長近20倍。但仍有一批傳統零售商Costco、ROSS、TJX等，頂住了電商衝擊，逆勢而上。其中最具代表的是Costco，過去10年間市值增長1.7倍。10年間1.7倍，雖然從數據上看並不值得驕傲，但在電商衝擊，傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下，這樣的成績難能可貴。Costco就像一隻烏龜，以每年4-6%的營收增長，走的不急不緩。

在質優、價廉、便捷中，Costco做到了前兩條。經營只為了滿足客戶，不為賺錢，大部分利潤來自會員年費。(圖3)

 

圖3 Costco商業的本質

 

Costco的商業模式

Costco以貼近成本的低價格著稱，內部有兩條硬性規定：

第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准。

第二，面對外部供應商，一旦在別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

這兩條嚴格地執行下來，才造就了Costco高質量商品的低價，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會在15%-25%。

 

經營策略

平均產品毛利率壓低至7%，與其他傳統零售企業的「差異化」所在。

 

差異一：「嚴選」保證品質

• 表現在商品的品牌和質量上
  主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levi』s）等，作為長期合作供應商。Costco會告訴供應商，一旦產品出現問題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內都不會與之合作。
   
• 自營品牌
  外部商品生產線不好控制，且通常會在價格中包含品牌溢價。Costco發展了Kirkland Signature作為自營品牌，產品種類範圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到會員相當高的評價。目前Kirkland已經是全美銷量第一的保健品牌，Costco全年銷量中20%來自於自營品牌。   

• 超低SKU
  Costco活躍SKU只有3800，大約是Walmart的十分之一。這意味著，在Costco每個細分商品只有1-2種選擇，只有具有「爆款」潛質的商品才被允許上架。同時，經過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗。
   
• 強大管理體系保證低價

  Costco單店銷量大，超低SKU，單一SKU的進貨量非常大，在降低採購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權。通常，1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。Costco採用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，倉儲式陳列的賣場布局，大包裝的整包售賣，庫存就存放在銷售區上方的貨架上，攤薄了庫房費用。

  Costco的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。(圖4)

	Costco	Walmart	Amazon	京東
庫存週轉天數(天)	31.36	45	44.88	38.71
銷售毛利率 (%)	10.55	25	35	15

圖4 各企業的庫存周轉天數   

 

差異二：盈利水平只與會員數相關

會員制，是Costco在形式上與通常超市的主要區別，用戶需要預先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人、朋友，才可進入Costco賣場消費。

Costco根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整，個人會員每次調整額度為5美金。(圖5)

 

上漲年份	2000	2006	2011	2017
漲後價格(美元)	$45	$50	$55	$60

圖5 Costco歷年會費  

根據Costco公布的消息，2017年6月，個人會員年費將由$55上漲至$60，精英會員由$110上漲至$120。(圖6)

 

	個人會員 Gold Member	企業會員 Business Member	精英會員 Executive Member
年費(美元)	$60	$60	$120
權益	免費提供一張附卡	免費提供一張附卡 企業會員帳戶下可添加個人會員，加一人加價$60美元，免費贈送一張副卡。	免費提供一張附卡 在Costco消費享消費金額2%反現，上限$1000美元/年

圖6 Costco各種會費與權益  

 

Costco 會員制模式與傳統零售模式以及服務中介模式相較，不同之處在於：

傳統零售行業，利潤與商品售賣直接相關，所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如Walmart通過大宗採購降低進貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營費用，核心是增大利潤空間。Costco更加單純，預先收取定額會員費，盈利水平只與會員數相關，與銷售商品、毛利水平沒有直接關係。(圖7)

 

類型	獲利模式
傳統零售行業	利潤＝商品價格－成本－費用
Costco	利潤＝會員數×會員費單價

圖7 獲利模式

 

 

	Costco	京東
單客平均年消費金額(美元)	$ 2439(不含會員費)	$ 419

圖8 年消費金額

Costco會員服務模式

Costco商品種類不多，只有3,800種，而沃爾瑪的種類是10萬種。種類少一點，可以更專注質量，好而不是多。同樣的東西放在同一個位置，每年可以多賣15倍。這樣就很有效率。

 

為用戶提供服務的兩種模式：

• 用不同的服務服務於不同用戶
  用一種或一些服務滿足特定人群的服務需求，再用另外一些服務滿足不同人群的服務需求。此模式適合用戶龐大的市場，例如音樂、視頻，用不同的服務內容服務於不同的目標客戶（用戶也許有重疊，但不是完全重疊）。
   
• 為同一群用戶提供不同服務（真正地以客戶為中心）

  先維護住一群用戶，不斷地為其提供不同的服務。例如Costco從超市服務拓展到輪胎、加油等。此模式適合用戶穩定的市場，如美國。

東西便宜一點，但是又能賺更多的錢

• Costco貨物擺放
  Costco的商品陳列有別於其他流通賣場，以棧板(托盤)為單位，原則上一個托盤僅陳列一個商品，滿棧板陳列，堆放得很高。這樣就把人工作業成本減到最低，同時還能實現大量銷售。90%的東西是會員本來已經要買的，另外的10%是被吸引購買的。
  Costco貨物擺放很有學問，裡面沒有什麼標籤，也沒有路牌，要找的東西不能就找到。不希望會員進來找到要買的東西後馬上走掉，在每一個角落都有免費的點心、小小的樣品，充分滿足客戶尋寶的購物樂趣。
   
  最受歡迎的物品都放在最裡面，這樣當人們在找他們需要的商品時就可以沿路看到更多的物品，這一路可能又有購物。賣場內的手推車很大，可以裝很多的東西。每一次每一位會員進來，他們平均花的錢是130美元。
   
• 不斷的改變、更新，便宜但儘可能銷量大
  有一點很重要，怎樣才能儘快讓會員把商品買走？在Costco當一個商品採購人員是不容易的，有時候買太多了，有時候不夠，但依然要一直買。Costco期望買對的產品，就是還沒有看到商品之前，採購人員已經知道進的商品是會員喜歡的。除此之外，還需要在對的時間、對的地方來售賣商品。Costco本地公司的經理每天都在搬動，把不同的產品放到不同的地方。他們希望會員進去的時候像是在淘寶一樣，就是要找東西，給會員一個好的體驗。
  聖誕節在12月，可是Costco提早幾個月已經把聖誕所需的貨物放在賣場了。9月、10月的時候就開始賣聖誕節的東西。12月的時候，Costco的聖誕已經過完了，在亞洲地區將會看到春節的熱門應景商品，總是在提醒著會員期待下一個重要節慶的來臨。
  因為商品種類有限，Costco需要不斷的改變、更新，這樣會員進來的時候，他們才會覺得高興，有新鮮感。例如有一種花生產品，以前的罐子是圓的，現在是方的。同一個盒子，可以多裝八盒花生。僅僅改進了包裝，Costco每年可以多銷售幾百萬美元。
  對Costco的會員來說最重要的就是價錢，對的價錢、好的價錢。Costco的商品可能不是最便宜、最廉價的，但價格對會員來說是最實惠的，會員希望的就是這個。
  Costco的招牌熱狗汽水組合非常便宜，卅多年來一直是US$1.50，同樣的價錢賣了30餘年，賣出去幾億萬份的熱狗。有人曾找到CEO，說有方法可以多增加7,000多萬美金的收入，只要熱狗汽水組合加價5分錢，幾年下來就可以多創收。可是CEO說，我們要的不是加這個價來賺這筆錢，而是在這個基礎上再減5分錢，看看有沒有辦法為我們帶來7,000多萬的美金收入。這和傳統的經商思路是相悖的。