一位優秀的台灣人，在大陸管理著五大品牌餐飲，一千多家門店，如何只用一套人馬實現高效服務？

走出自己成就的天堂

     在21世紀初，DQ、棒約翰等品牌相繼落戶台灣與中國，這些擁有時尚的裝修，乾淨整潔的用餐環境，優秀的服務態度，以及美味的餐點品牌，帶來了中國人對西式連鎖餐飲最初的“期待”。在引起消費潮流的同時，也引起了兩岸本土餐飲的好奇，為何中國能夠成為它們的天堂？

   “做餐飲最重要的兩件事，口味和服務。”CFB集團CEO許惟掄說道。

本土品牌崛起

     不過，海外品牌的光環隨著消費多樣化也逐漸褪去，本土品牌的崛起，西式品牌的競爭和衰落，成為了近年來中國餐飲市場的一大主旋律。

     許惟掄表示，在經歷了向海外品牌長時間的學習和模仿後，中國本土的從業者積累了豐富的經驗，不僅吸取了西式連鎖餐飲的精髓，同時在餐單的設計和用餐環境的改進方面，進行了眾多革新，這是本土品牌崛起的核心原因之一。

     而且，消費需求的“善變”加劇了行業的“優勝劣汰”。過去幾年中，短時間內一炮而紅到無人問津的品牌和產品不勝枚舉，原因之一是品牌缺乏創新力，無法快速應對消費者口味轉變，最終被市場拋棄。另一原因為在外賣、新零售等各類商業模式的影響下，帶動消費場景的多元化，正影響著品牌的服務和競爭策略。例如披薩行業，已經從堂食為主轉變為外賣為主，因此如果品牌仍舊將堂食作為主戰場，很可能就會得不償失。

CFB決定全面變革

     DQ和棒約翰也經歷了這樣的時期。許惟掄回憶時說道，「當時我們在中國的門店僅500多家，2016年甚至經歷了嚴重虧損，因此我們必須要做出改變。」幾年過後再看，CFB集團對變革交上了一份高分答卷。通過五大品牌，一千多家門店，覆蓋西式、中式、飲料、輕食，預包裝零售通路產品如桶裝霜淇淋以及即將上市的雪胖胖等各個領域，同時融合門店、外賣、電商等多種業態，全方位為消費者提供極致的用餐享受。特別是在2020年新冠疫情影響之下，CFB集團也能夠迅速地扭虧為盈，從一季度的單店同比下滑40%，到下半年的全面單店同比增長，都是CFB集團在2017年起大幅革新後，累積的實力而產生的結果。「諸如門店的裝修風格、餐單的革新、擁抱電商等等，這些是能夠被看得到的改變。」許惟掄補充道，「看不到的是我們自上而下、由內而外的全方位的變革。」

開放公平的企業文化是立足之本

同行之道

     最大的變革來自於企業文化，這是CFB集團轉型的立足之本。許惟掄堅定地認為，優秀的企業價值觀一定能夠助力企業的發展和員工的成長。為此，許惟掄在2017年帶領團隊進行了企業文化的重構和疏導，歷經所有核心同仁參與的討論與修正，在2020年重新命名為CFB的“同行之道”，即“顧客滿意是我永遠的追求，超越今天的自己，保持好奇心，敢想敢做。我行，我要，我可以。如果你不能變得更好，我們就不能同行。”對此，許惟掄解釋道，CFB集團鼓勵每一位同仁敢想敢做，比起2017第一版價值觀的略顯“循規蹈矩”，更希望同仁們擁有大膽的創新意識和主人公精神。

     作為一家純西式連鎖餐飲品牌，許惟掄和團隊在意識到增長乏力之後，發現“中西合璧”將會是未來餐飲的趨勢。但中西合璧不應該是西式向中式的延伸，而是應該跳出西式連鎖的思維。因此CFB集團邀請知名酒店的中餐主廚，共同打造符合中國市場消費者口味的產品和品牌，如“滿足食光”。同時在門店端打造個性化，例如DQ會根據每個城市的特色，無論是在成都錦里，西安南大街還是在蘇州山塘街等，都打造具有當地元素的餐廳。

通過透明和共用

實現跨部門高效協作

     同時，CFB集團也實現了企業內部的透明和共用，並在此基礎上形成高效的跨部門協作。許惟掄表示，這兩者其實是不可分割的。CFB集團高效的跨部門協作無疑是令人驚訝的。據許惟掄透露，目前CFB集團旗下品牌的管理，包括從供應鏈、財務、開發&加盟，營建、HR、RD等等，全都是由同一個團隊進行服務，而這在整個餐飲行業是絕無僅有的。而這種共用能夠讓客戶體驗到，即CFB集團旗下品牌的消費積分，能夠互通互用。

   「這當然不是一蹴而就的，我們也克服了很多挑戰。」許惟掄坦率地說道，最大的挑戰就是人性，沒有人會希望自己擁有的資源減少，而我們必須要打破這個局面。CFB集團非常瞭解本土員工的需求，因此沒有選擇其他海外品牌那樣賦予當地公司諸多矩陣式管理的做法。以CFB集團的KPI制定和考核為例，每一個部門、每一位同仁的KPI制定和考核都是開放透明的，每一位同仁可以提出自己的建議和意見。且可以在公共的平台上發表對公司各項事務的見解和疑問，而且每一條都會得到相應的回復，直到他們滿意為止。

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