全通路融合趨勢下，各通路與門店庫存具有高度的共用性，共同庫存是否是品牌應變全通路需求的一把“利器”？

        “共同庫存”熱並非一時之興，早在2016年阿里巴巴的馬雲，首次提出“新零售”概念後，關於共同庫存的探索便悄然而生—越來越多企業為順應行業發展趨勢，計畫通過庫存共用將原先To B和To C的業務整合成“一盤貨”，賦予企業全通路掌控力，同時實現降本增效。尤其服裝行業庫存壓力更為顯著，2008~2012年期間，整體服裝市場低迷，造成庫存積壓，2012年三季度，僅紡織服裝行業上市公司庫存合計便高達730億元（單位：人民幣，下同）。一方面，ZARA、H&M、優衣庫等海外品牌快速攻城掠地，另一方面受電商崛起衝擊，服裝行業爆發庫存危機。

        時至近年，中國核心庫存指標仍然居高不下，2015~2020年1~10月中國紡織服裝、服飾業存貨累計1兆1,379.8億元。此時，疫情突如其來，企業無法照常開工，傳統倉儲管理過度依賴人工、庫存管理混亂、倉儲數據滯後等問題接踵而至，同時，服裝品牌因產品季節性明顯、產品更新週期短、SKU量巨大等特點，物流操作難度相較於其他行業更大，且服裝品牌多以代理或者加盟模式經營，在進行全通路佈局時，如何實現庫存共用，推進線上線下融合，成為各大服裝品牌首要突破的發展阻礙。

品牌紛紛

試水“共同庫存”

        隨著全通路佈局意識逐漸普及，服裝品牌蜂擁擠入賽道，但目前真正能夠實現全通路模式，做到線上線下融合、庫存共用的企業屈指可數。其中，始於1976年，至今專注羽絨服研發45年，系列產品暢銷美、法、意等全球72個國家的波司登是打通全國“一盤貨”的成功者之一。此前，面臨服裝行業整體景氣下滑，外國品牌進入中國市場，以及電商衝擊的壓力，波司登基於物流倉儲等多方面革新，重回增長軌道。目前，波司登在中國設置了華東、華北、華中、西北、西南、東北、青島、哈爾濱、烏魯木齊九大倉庫，實現中國所有門店直接配送，以及庫存全國共用，從而降低庫存倉儲成本，有效管控安全庫存。2020年，波司登華東倉庫實現自動化程度約90%，日均處理能力達“入庫50萬件、出庫50萬件”水準，同時其設立的智慧中心配送中心服務所有線下直營、經銷門店及電商O2O業務，不僅負責商品運輸配送、入庫退調等，還進行數據管理，基於市場變化有效配置商品資源。得益於“一盤貨”的倉儲能力和配送能力，波司登實現配送時效達成率98%，正確率近100%的高效物流。

        與波司登從批發到零售以及全通路轉型相似，從成立伊始，安踏便採用批發模式，通過經銷商快速拓展，佔領市場，成為中國收入規模第一的運動服飾。但隨著行業增速放緩，競爭激烈，批發模式弊端逐漸凸顯，首先，批發模式下，品牌對消費需求和習慣的改變無法快速反應，易形成庫存風險；其次，在電商爆發增長的趨勢下，批發模式制約了O2O、庫存共用等新業務模式的發展。隨著物流實力不斷積聚，安踏意識到批發模式局限後，果斷採取直營戰略，同時加大電商投入。由此安踏著手打造全通路智慧中台系統，實現全域庫存共用統一視圖、全域訂單鏈路統一視圖，整合旗下安踏、安踏兒童、斐樂、斐樂兒童、迪桑特、小笑牛、可隆、斯潘迪八大品牌庫存管理，實現全通路業務場景。當電商倉庫存不足時，線上各銷售通路訂單適配可發貨門店，由線下門店完成發貨；當線下門店庫存不足時，可由線下POS向中台提交訂單，由電商倉郵寄包裹給客戶；同時還可以實現同一分銷主體發貨、不同分銷主體發貨；分銷集約款模式下，由安踏總倉負責管理一批各分銷商訂購的庫存，分銷商有訂單時，由安踏總倉負責發貨。基於全通路智慧中台系統，安踏加速推進新零售戰略落地，打造未來新零售生態圈。

【如欲閱讀全文，敬請訂閱】