[封面故事] 讓買菜像自來水一樣轉開就能享受“生鮮”

生鮮物流冷鏈供應鏈

文章來源：文/編輯部

封面故事

讓買菜像自來水一樣

轉開就能享受“生鮮”

專訪叮咚買菜創始人CEO 梁昌霖

文/編輯部

不知從何時起，我們已經習慣了街道裡一輛輛綠色小車的飛馳停頓，這些飛馳的綠色小車，也成就了中國生鮮電商的一匹黑馬—叮咚買菜。

“一半是海水，一半是火焰”，這形容中國生鮮電商是再恰當不過了。行業在“風口”之上來回顛簸，既有知名企業的出局，也有憑藉革新商業模式成績斐然的“後起之秀”。在這背後，是整個中國互聯網經濟的轉型和重構，供應鏈成為“下半場”的重點。

叮咚買菜就是在這樣的環境下躬身入局了。雖然是行業後輩，但叮咚買菜的出現迅速贏得了廣大消費者的認可。特別是新冠疫情的爆發，一個個穿著綠色制服、騎著綠色小車的配送小哥仿佛成了“綠巨人”。據瞭解，自2020年春節至今，叮咚買菜的訂單量增長迅猛，但是叮咚買菜創始人CEO梁昌霖對此很低調：“時值春節，加之疫情影響，用戶需求大增，叮咚買菜目前訂單環比增長了2~3倍，有用戶的需求，才有我們創業的價值。更重要的是，叮咚買菜在這次疫情中，承擔起了為數千萬市民送菜上門的工作，保證家庭用戶足不出戶，就能吃上新鮮菜的需求，為保供應、保民生做出了一定的貢獻。”

強大供應鏈

以保證“又生又鮮”

“萬事開頭難”，更讓人意外的是，創始人梁昌霖對“賣菜”一竅不通。此前，梁昌霖創業做的是母嬰互聯網，且自身並不怎麼下廚房的他對於“美食”二字也僅僅停留在“好吃”而已。

但梁昌霖對於生鮮有著自己的理解：“又生又鮮，我認為這是時間的維度，所以要從時間來解決。”對於“又生又鮮”，叮咚買菜給出了自己的解法—強大供應鏈。

強大供應鏈的特徵便是確定性和極致性價比。從表面上看，生鮮電商就是消費互聯網和農業產業互聯網的結合，但這個組合要做到極致性價比很難，主要由於中國農業生產端相對落後，既沒有標準化也沒有規模化，冗雜的環節更是拉低了性價比。所以叮咚買菜認為，要高效率和極致性價比，就要走到產地去，形成多種模式結合，目前叮咚買菜實現產地端合作的產品占比達到了80%。

疫情如“大考”，

企業核心能力體現

事實上，本次疫情中，生鮮電商成為了明星行業，叮咚買菜更是成為了“星中之星”。在梁昌霖看來，本次疫情更像是對企業的壓力測試，是一次對企業核心能力的“大考”。

“自來水”文化

“讓美好的食材像自來水一樣觸手可得，普惠萬眾”，這是叮咚買菜的價值觀，充分表達了叮咚買菜“只做賣菜”的決心。叮咚買菜形成了“總部像樂隊，前線像軍隊”的企業文化。梁昌霖對此解釋說，目前企業大多為兩種，一是基層員工居多，強調執行力，而另一種如互聯網公司，則更看重“創新和自由”，而叮咚買菜則是二者的結合體，因此叮咚買菜既希望通過“創新和自由”的力量來形成默契配合，同時也希望基層能夠在“前線”展現出“不折不扣”的執行力。

供應鏈運營能力

供應鏈中的“不確定性”對於任何企業都存在，叮咚買菜自然也有降低不“確定性”的策略。尤其是此次新冠疫情下，更加劇了供應鏈中的不確定性。當時臨近春節假期，產地端和物流端已經開始放假，但隨後兇猛的疫情讓全國各地進入緊急狀態，此時城市居民的生活保障成為了關鍵難題之一。“那段時間非常艱難，各個環節都受到了嚴重的影響。”梁昌霖回憶說道，“例如部分前置倉因為政策原因只能關閉，以及有車沒有人、道路封閉等情況司空見慣。”對此，叮咚買菜先是於2020年1月23日暫停了所有管理層和核心員工的假期，在疫情爆發後，叮咚買菜立即召回了各地員工，甚至包括離職的前員工，並在第一時間前往產地端，協助產地復工。

供應鏈系統的研發和使用，對於叮咚買菜消除“不確定性”起到了關鍵作用。能夠做到如此高效，與叮咚買菜重視系統研發和建設關係緊密。在“供應鏈”時代，依靠人力早就無法對眾多供應鏈節點的情況進行判斷和決策，只有憑藉系統的力量才能夠從整體的角度，對每個節點做出最合適的決策。例如往“前置倉”進行鋪貨時，系統就可以將2,000多個SKU分配到500個前置倉，考慮每一個空間貢獻的價值，使得前置倉的SKU數量儘量少而精準，實現快速的中轉效率。而且目前採用“一日兩配”的做法，每次如何配送都需要依賴系統的能力。

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