本文作者是編輯部特約撰稿人，隱姓埋名高深莫測，是台灣武功高強的獨行俠，曾職於國際快遞公司，擔任供應鏈分析與管理工作。經歷於各大物流企業與貨主企業，吸收各大門派功夫，並將其融會貫通，自創一派，爾後擔任各大企業供應鏈物流顧問工作，對台灣物流發展有獨特的眼光，總是能夠洞燭機先，布局未來。近年來，在研究與實踐中，不斷提出科技趨勢與產業創新發展策略，希望能為台灣供應鏈產業注入活水。(編輯部)

        機車與汽車最大的差別，就是汽車有很多零組件是在車殼底下，因此只須考慮機能性即可，機車幾乎所有零組件全部暴露在外，必須同時考慮機能性、耐候性，以及最重要的「外觀設計」，因此對於做機車的業者來說，很多零組件得打磨拋光上色，甚至排氣管、引擎、油箱坐墊這些重要組件一定要能一眼就讓客人識別這是哪一牌的車。

        在重機界中，哈雷是相當「機車」的公司，不像其他競爭對手如本田、山葉、川崎，他們除了機車本身之外，還有如水上摩托車、雪地車、多地型車等產品線，自1903年創立至今，就只專注於機車這個產品。

        哈雷總部位於美國威斯康辛州密爾瓦基市，全球員工5,000餘人，與一般機車銷售代理系統不同的是，全球100個國家的1,400家經銷商，都是哈雷所獨資擁有，因此上下游體系都使用SAP ERP系統串聯製造與訂單處理。

        哈雷自2017年起，平均每年全球銷售超過20萬台機車，毛利率在30%以上，其中美國本土市場訂單超過50%，其次則是歐洲與中東市場。考量整車出口的關稅越來越重，且目前在美國本土的製造廠的產能已經超過美國本土市場所需，如果單純將整車從美國出口會導致價格失去競爭力，因此哈雷在泰國、印度、巴西也設了組裝廠以打入更多市場，從泰國廠生產的機車出口到歐盟，會比美國出口享有更好的關稅優惠，也能就近滿足東南亞市場，因此海外設廠是不得不做的戰略佈署，不過這些海外廠所需的關鍵零組件，基本上還是來自美國。

        這樣的堅持，與其創辦人William Davidson有關，他認為，機車是一種運動、休閒工具，而非運輸工具，一般輕型機車只是載人上下班的運輸工具。如果是運輸工具，或許市場很龐大，但是利潤會隨著競爭者加入而越來越低；如果定位成運動休閒工具，那就是高附加價值的商品，只要做出更多令消費者期待的機能，消費者都願意掏錢購買。

        哈雷機車一直以來都強調，賣的是生活方式(lifest yle)，而不是賣運輸工具。因此從機車本身開始，到機車上的高檔影音設備、空調系統、甚至車手身上的機能性車衣、藍芽安全帽、鞋子、襪子到打火機，只要掛上哈雷品牌，幾乎都有一定的藝術感與科技感，因此價格不菲。

        1917年時哈雷所生產的機車約有1/3都是美國軍方買入，到了1918年，幾乎是50%的機車產能都被美國軍方包下，到二次世界大戰結束時，哈雷總共幫軍方生產了九萬輛機車，而當初那些退役的軍人，由於和哈雷機車一起渡過驚險的戰爭歲月，戰後成了哈雷的忠實粉絲，慢慢壯大了哈雷在重機界的地位。

        早期的哈雷機車只追求大量生產，根本不注重供應鏈管理，製造過程主要使用批次(batch)生產方式，因此庫存水準一直很高，而且批次生產過程很容易就把不良品流到下一個製程，造成工時與物料損失。1970年代中期，日本機車因為採用JIT生產模式，在品質與價格上都大幅領先美製機車，日本車或許用的不是最新的煞車或是引擎科技，但是整台機車運作的可靠度就是比哈雷機車好，有的經銷商在收到哈雷機車後，還在再做一次檢修才能正式賣出機車，使得客人的交車等待期拉長，最後投入日本車的懷抱。

        哈雷的高層終於理解，造成落後的原因並非「設計」、「製造技術」或是「自動化設備」不如日本，而是「生產系統」與高效率的運作組織彼此間的溝通協調，而哈雷也自1981年起正式導入日本的JIT生產模式。

        不過，直到在1995年代，哈雷的供應鏈管理仍然有很大的問題，當時共有4,000多家供應商，甚至採購部門是分散在哈雷的不同工廠，且由「工程師」主導採購。至今，哈雷供應商已縮減到低於800家，並且鼓勵供應商開發更有效率的零組件，哈雷則承諾提高採購量且不壓低供應商利潤，達到互惠雙贏。供應商也可透過網站，看到哈雷工廠未來12個月的生產排程。

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