KASUMI一家擁有183家超市門店的中型連鎖超市，為何受到日本流通業的一致推崇與尊敬，關鍵在於不斷的改善與創造共贏。其中的關鍵人物就是 齋藤雅之 先生。

    齋藤雅之 先生原任職於三共貨運公司，是KASUMI超市的主要運輸服務商，因緣際會，轉職到KASUMI超市的物流部門，就職後，不斷的推動物流改善，並同時在社會發表改善成果，獲得了日本最多的物流獎項，對物流與流通產業的進步，有著卓越的貢獻。

    有關KASUMI超市物流的報導，請參考本刊NO.98期。我們對其物流的改善繼續深挖，挖掘它的核心關鍵，5/16日我們再次組織考察團來到中央流通中心CDC與KASUMI超市筑波大學店學習。

共同物流

才是根本解決之道

    齋藤 說道：傳統的物流改善，日本各企業一直做得很好，KASUMI原來的物流也做得很好，傳統就是進貨驗收→分揀→出貨配送的循環，要更加節省物流成本是非常的難，所有日本超市的物流費大都一樣，物流費用約在5%左右(佔超市營業額的比例)，要如何降低呢？壓低第三方物流的費用，幾乎不可能，節省人力費用更不可能。必須從根本的供應鏈上重新思考，『共同物流』才是根本解決之道。共同物流若是有人贏有人輸，那合作絕對不長久，必須要共贏，才能長久。

    日本已邁入人口負成長與老齡化社會，各行各業都面臨人力嚴重缺乏狀態，特別是運輸行業。運輸行業若只是一天工作8小時的話，收入就是8小時，成本是24小時，效益就是8/24。但若能夠一天24小時運行，每趟出車都能滿載的來回，那麼車輛的運行效益就能大幅提升，收入變成24小時，成本還是24小時，而效益就變成24/24，是原來的3倍；成本能大幅下降，又能滿足人力的需求。由KASUMI超市主導，開始進行一連串的根本性改革。

    KASUMI超市首先主導召開協議會，對400多家供應商提出共同物流方案，以三共運輸公司為主體，結合50多家運輸公司，組成共同化物流聯盟。由KASUMI提供資金，採購固定資產的共用棧板與共用塑料箱，租賃給供應商做無縫鏈接，避免二次裝卸，運輸公司到供應商取貨後，再租賃KASUMI物流中心場地中轉，再配送到門店，同時從門店取回回收的廢棄物，將運輸效率做到最佳化，運輸效益能夠提升200%以上。KASUMI讓運輸公司直接對接供應商，而不收取運輸佣金，則運輸公司就能得到贏的一方；對供應商而言，無需採購棧板與塑料箱，不需耗費龐大資金，運輸採取MILK RUN(巡迴收送貨)方式，彈性的配送費，約能節省50%以上費用，也是贏的一方；對KASUMI而言，能夠收取棧板及塑料箱設備的租賃費、收取貨運公司的物流中心場地租賃費，還有廢品回收後的銷售費，也是贏的一方。這樣，所有供應鏈都能得到共贏，而整體成本都能下降，從根本上來解決問題，這才是降低成本與提高效益的關鍵。

KASUMI創造贏的循環

    KASUMI物流的利潤中，有50%來自廢品回收，有30%來自設備與場地租賃，物流成本減去物流利潤後，物流費就只佔超市營收的1.8%，而日本超市行業物流費平均是5%，創造新收入來降低物流費，這是KASUMI的核心能力。齋藤也因為物流的成績卓著，被公司委以重任，他目前還有一個新職務，是KASUMI商業模式創新研究的負責人。我們半開玩笑地問著：商業模式創新，不是應該由商流的人負責嗎？為何是物流的人負責。齋藤笑笑地說，誰負責不都一樣嗎？物流的人不更懂供應鏈的流程嗎？物流的人也要了解商流，還要更加了解世界趨勢，也要學習中國的新零售模式，只有根本性改革，才能贏得市場，獲得成功啊！

    從物流部門推動的超市改革還有：自己進口蔬菜，自己加工成沙拉，成本約是便利店一半，這項蔬菜沙拉加工，原來是委外代工廠來加工，商品需要在倉庫與加工廠間重複運輸與裝卸，造成時間的增加與運輸成本的增加，在物流中心旁建設加工工廠，則更有效益；KASUMI也在佐倉流通中心SDC增設了精肉加工場，完全避免二次搬運裝卸

，以提高整體效益。齋藤說道：企業要設立物流中心時，最好要考慮到加工中心的設置，如何最有效益。

物流的價值體現及改善方向

    在資金價值上，體現在物流各環節都需成本，要減少物流資金支出，使企業的現金流增加；在規模價值上，要整合中小物流業，提高市場佔有率，縮短據點間的距離，同時擴大活動面積，打造強大供應鏈網絡，擴大商品的採購範圍，以及流通加工的高效化，提高核心競爭力；在接觸價值上，體現在物流本質就是流通，物流更加接近並服務營業部門，就能提高公司價值，在物流上附加感測器功能、服務功能，充分利用接觸點機會，進而創造企業效益。

    齋藤先生說：像KASUMI這樣的連鎖零售超市，在供應鏈領域擁有較大話語權，利用這一點，很容易組建前後端物流，與各流程的供應商聯盟，獲取優勢。其中，我們與每天與在物流現場的操作人員合作，取得現場、庫存、即時的資訊，進行改善，該項活動我們堅持了十幾年。例如，每天配送各店的駕駛員，看到商店的後院，就可以知道該商店的管理水準。一般來說，商店首先從門面或商場開始管理，如果商店後院雜亂無章，那麼，這個商店管理就比較差。基於此，我們可通過駕駛員提供的資訊，首先推進該商店改善回收容器的整理等級。這也是接觸價值之一，可積累現場資訊，對於僅靠現場改善仍然無法解決的問題，KASUMI公司物流部就應發揮主導作用。

    與商店直接相連的零售物流，無法以把握消費者需求的平準化為出發點，在結構上無法避免需求的高峰期和低谷期，是典型的日本型商流狀態。但是，從接近消費者的角度，卻給予了KASUMI公司建立網路超市最後一公里物流的改善機會，就像當年的日本本地超市備受歡迎，是因為這些超市位於直接接觸顧客需求的最前沿，可以滿足客戶的各種生活需要。

    如今，日本電子商務企業在不斷發展的同時，也需要不斷準備新的配送基地和配送網。但是在駕駛員越發緊缺的日本，這也是一個結構性困難的商業模式。傳統型銷售物流的途徑為：生產者→批發商→零售商店→生活者，流通環節中的瓶頸很多。但從另一方面來看，有大量現成的公共基礎設施，如能有效利用該資源，倒不如作為一種優勢加以有效利用。

未來發展

    KASUMI超市目前有三種零售業態，一是標準超市，二是以料理及食材為主的超市，三是以菜市場散裝的超市。不同的超市業態，滿足不同地區的生活所需。KASUMI超市還擔負起社會責任，將貨車作為小型移動式超市，為偏遠地區的居民服務。齋藤強調：超市要做好食品安全管理，要便宜，還要有好服務，還要能擔負社會責任，成為社會民眾喜愛的企業，那麼社會就會積極的維護它，照顧它。目前KASUMI正在與筑波大學合作，在AI的基礎上，做超市的大數據蒐集，如何蒐集線下的數據，加以利用，已成為KASUMI的未來發展方向。齋藤也參深刻研究了大陸盒馬鮮生新零售超市的商業邏輯，超市內餐飲、活魚活蟹銷售與線上訂單發展等，齋藤秘密的說道：或許近一兩年，我們就會有突破性的、耳目一新的發展喔！絕對是日本第一！大家拭目以待！